历史上有一位谋士曾经讲过，说服一个人，需要做到：“诱之以利、动之以情、晓之以理、告之以害。”“诱之以利”排在第一位。

我们要说服客户，减少客户的顾虑，最好的办法就是让他看到实实在在的价值，而且这些价值要“量化”出来。

价值量化的四个维度：

如果要量化给予客户带来的价值，我们可以从“收入、成本、效率、体验”四个维度来考虑。

例如，作为一家提供仓储服务的物流公司，客户对于我们能够给他带来什么样的价值可以这样描述。

收入：使用我们在广州、上海、北京三地的仓储服务以后，由于仓库全部采用智能化作业，您的货物全部可以在收到顾客的订单后24小时内发出，这就可以使您的电商店铺物流评分至少达到95分，您现在店铺的物流评分是80分。按照以往的经验，这种评分的提升可以为您带来10%以上的收入增长。

成本：使用我们在广州、上海、北京三地的仓储服务以后，货物在仓库的丢损率能够从现在的2%下降至0.1%，按照当前的储存货值计算，仅此一项每年就可以为您节省100万元左右的成本……

效率：我司会根据贵司店铺以往的地区销售额来预测华南、华东、华北的销量，依此来确定广州、上海、北京三个仓库分别要储存的商品种类与数量，这样可以大幅提升货品的周转效率，减少由于过度囤货造成的仓库积压和成本浪费，根据您提供的数据测算，预计周转天数能够从现在的20天下降为15天。

体验：现在贵司是广州一地发货，如果后期改为广州、上海、北京三地发货，顾客在购物后可以更快地收到货品。通过测算，顾客收到货物的时间能够从现在的5天下降为3天。同时，由于运输距离更短、货物破损率的下降，客户的购物满意度预计会提升5%~10%。

这四个维度作为量化的标准不需要全部展现，可根据具体业务的情况进行选择。

进行“量化分析”一个很重要的目标是体现我们能够给客户带来的“改善”，这种“改善”是要建立在清晰了解客户现状基础上。因此，客户现状的数据获取及同口径的对比很重要，否则会弄巧成拙。

也正是这个原因，在“协同计划”中设置的“与部门沟通、现场办公”等环节非常重要。我们也能够通过这些节点考察客户与我们的配合程度（比如是否配合提供必要的数据），并以此来判断业务继续推动的可能性。

有些销售人员可能会说，把这些价值清晰地量化出来，客户会不会把它们作为考核我们的标准，写到合同里作为约束甚至对赌条款。

这种情况在大客户开发过程中是有可能出现的，而这种情况出现带来的好处远远大于坏处。

首先，客户愿意把这个条款写到合同里说明他愿意与我们签合同。其次，我们的“改善”一定是要建立在同口径下的改善，而且要规避其他因素的影响，对于这一点客户是能够接受的。最后，在以上两个条件满足的情况下，如果销售人员还不敢说出来量化的价值，客户与我们合作的意义在哪里呢？

根据我们的“协同计划”，在业务推进到一定程度之后，往往需要向双方的决策团队进行阶段性的总结汇报，或者在合同正式签署之前与客户进行项目条款、价格方面的谈判。

这很像踢球时候的“临门一脚”，是我们降低客户对于风险的担忧、消除客户顾虑的关键一步。对于销售人员来说也是压力最大的时候，因为接下来要考验我们的两项最关键的公众表达能力——演讲和谈判。