第九节 外资品牌仿制药营销：新三板斧打造出路

林延君

在专利药到期高峰来临，中国仿制药市场一片叫好声中，越来越多的外资仿制药巨头却陷入左右为难的困局。全球第三大仿制药生产企业阿特维斯(Actavis)首席执行官保罗·比萨罗（PaulBisaro）在参加摩根大通一次健康保健类会议时表示，公司将彻底退出中国市场，这令人大跌眼镜。

是什么原因让全球仿制药的巨头如此决然放弃中国巨大的医药市场而又寻求其他的资本合作？其中不排除公司战略的改变，但主要原因还是一个——难赚钱。　　

一、未见成功模式　　

外企在中国过去几十年的发展中，其专利药的销售收获颇丰，中国市场已逐渐成为跨国药业增长最快的市场，但他们同时还不得不面对专利大量到期的现实。外企当然不愿意放弃仿制药这块美味的大蛋糕，于是开始纷纷进行战略布局。但到目前为止，在中国仿制药市场真正获得成功的模式还没有出现。　　

其实，阿特维斯退出中国市场并非首例，前有印度南新药业放弃中国市场，后有2013年阿斯利康暂停对品牌仿制药的投资。2014年刚开始，辉瑞剥离其品牌仿制药业务单元的消息再度甚嚣尘上，其他的外资仿制药巨头也是躁动不安。　　

在营销业绩受挫后，有部分外企选择了与本土药企的联手，典型的代表就是辉瑞与海正的合作，但这一模式是否成功还有待考验。　　

二、重新认识市场　　

过去外资药企在中国依靠“学术推广、政府事务和专家网络”这“三板斧”取得了很大的成功。　　

首先，依靠专业化的学术推广模式，将产品的特性专业化地推广给临床医生，突出产品的学术地位；其次，依靠强大的政府事务能力，将产品的物价、医保、招投标等政策壁垒攻克，为产品取得了政策上的先发优势；最后，依靠“瀑布式”的专家网络，建立起国家级、省级、地市级的三级专家体系，充分发挥各级专家的力量，将专家打造成企业产品的代言人。可以说，依靠这“三板斧”，众多外资企业在中国医药市场屡试不爽，甚至成为国内众多药企争相效仿的对象。　　

但是，面对仿制药市场时，外资药企的“三板斧”似乎不灵了，甚至可以说是屡战屡败，最为典型的就是辉瑞自建营销队伍的案例。在大量专利药到期后，一开始，辉瑞选择了复制过去专利药的成功模式，通过自建队伍巩固仿制药市场，但在药品价格大幅下降，仿制药市场竞争加剧的环境下，自身并没有及时调整产品策略和营销模式，销售业绩并没有达到预期的效果，最后不得不放弃了自建队伍的营销模式，而选择与国内最大的医药流通企业国药控股股份有限公司进行战略联姻，同时探索与国内企业海正进行深度合作，依赖国内企业的本土优势发展品牌仿制药。

可以说，面对中国医药市场仍然以政策主导为主、未完全市场化的环境，外资企业要在仿制药市场取得成功，就必须在寻找新的营销战略的基础上，重塑企业新的核心竞争力。笔者分析，外资仿制药企要想在中国取得成功，必须打造健全的营销网络、多元的营销模式、强大的终端掌控“新三板斧”。只要能够重新认识中国仿制药市场的环境，重塑新的核心竞争力，依靠管理上的优势，外企就一定能够取得仿制药市场的成功。　

三、“新三板斧”造市　　

外企正处于由过去的超国民待遇向与本土企业一视同仁的平民待遇转变。过去本土企业学外企，但在仿制药市场，外企应更多地向本土企业学习，运用“新三板斧”来打开仿制药市场的一片天。　　　　

（1）健全的营销网络。 一直以来，外资企业的营销网络资源集中在二级以上城市医院，即所谓的第一终端市场，而在二级以下的城市医院、县级医院及广阔的农村市场等第二、第三终端市场存在较大的不足。既往外资企业药品在专利保护期内，采取上述策略是没有问题的，但面对仿制药市场，在网络覆盖上必须延伸和下沉，由过去的高端医院市场下沉到县级医院等基层市场。

这原因在于，一方面专利到期后，由于竞争的加剧，仅仅依靠过去的市场难以维持既有的市场份额，企业势必要寻找新的市场增长点。另一方面，专利到期，产品降价后，基层医疗市场的需求更容易激发。同时外资企业经过多年经营，产品的品牌溢价能力较强，更容易获得医生和患者的认可。当然，外资企业在网络下沉的发展模式上，可以采取自建队伍与外部合作等多种模式，无论是自建队伍还是外部合作，核心的目的就是实现网络的下沉，建立完善的市场网络。　

（2）多元的营销模式。过去外资企业在营销模式上较为单一，大多为临床专业化学术推广模式，而纵观目前国内企业在仿制药市场取得成功的案例，无不采取了更加灵活的多元化营销模式。例如，海思科药业的精细化招商模式、华海药业的超精细化招商模式、润都制药的赢销成长联盟模式、海正药业的网络营销模式等。

因此，外资企业在仿制药市场上在延续学术化推广模式的基础上，应积极借鉴国内成功企业的做法。原则上，城市核心市场以自建队伍营销模式为主，其他市场应以招商模式为主，其他营销模式为补充的方式，最终形成更加符合市场特点的多元化营销模式。

（3）强大的终端掌控。在仿制药市场竞争激烈的环境下，对于微观市场的精细化管理显得尤为重要。无论是以医院为主的处方药市场还是以药店为主的OTC市场，谁对终端市场的管理越精细化，谁的终端掌控力就越强。其实很多企业的产品本身有优势，但由于缺乏对终端市场的精细化管理，也就失去了终端的优势。

外资企业在二级以上医院的处方药市场管理比较健全，通过销售代表的精细化管理实现了对客户的精细化管理，但对于更加广阔的基层医院市场及更加复杂的OTC市场，在管理幅度和管理精细化方面明显存在短板。为此，外资企业应清醒地认识到，只有建立强大的终端掌控力，才能真正实现品牌仿制药的持续发展，在终端掌控方面，核心是建立以产品管理、销售队伍管理、客户管理和市场管理四大管理为核心的精细化管理体系。