第一步，客户设计。客户由教练来设计，教练要基于客户的特质及相关细节来做细致的系统设计，一般涉及客户性格方面就由教练本色出演，客户的需求进行单独设计，因为让人去做性格的模拟非常难，容易造成模拟偏差。通常情景模拟都会有一些局限，教练性格就是那样的，这就需要不停地换教练，不然每次模拟都一样，模拟到后来就会没有效果了，就比较受限了。

以药店为例，设计一个买药的客户，不仅要包括客户个人的特质、身份、工作性质、服饰的设计、他的预算是多少，甚至还要设计出他周围的圈子是什么样的、他的病情和病症的表现、病根是什么及客户的家与药店的距离是多少，因为这个距离会决定员工要不要向他推荐办理会员卡。如果员工没有问客户家的距离远近这个问题，那他就没有办法去判定是不是应该给这个客户推荐办理会员卡或者应该推荐什么样的会员卡。这样设计的客户可以说是一个我们掌握的信息非常全面的活生生的人物，这样设计完成后就有一个好处，在模拟这个客户的时候就是一个完整的系统的虚拟客户，他不会出现任何没有逻辑的行为，受训员工在模拟时就可以根据客户这种非常接近真实的行为反应做出应对策略，这也是设计客户的核心的价值。

为了设计出更科学的客户，最好的方法就是在开始模拟前填写一张客户资料卡，下面给大家展示的是药店的一个初期模拟的客户资料卡，此卡只是雏形并非最终应用的实际版本，仅提供给大家进行参考。如表4-1所示。

有了详尽的客户资料，那么就由教练来扮演客户，而教练的所有行为全部都是基于这张客户资料卡上的信息。

第二步，受训员工选择。接下来就是选定一个受训人员，也就是在情景模拟中扮演销售人员的被模拟员工。我们都清楚被模拟的员工是整个过程中收获最大的，被模拟的人特别容易有感受，也是能够真正在本质上进行自我反思的，照镜子的那个人就是他。

在这种情况下，在选择的时候就要根据现场员工的成长阶段和进度来选定受训人。往往在初期模拟阶段遵循的原则就是先找出模拟练习次数少的，再从中选出心态好的，最后挑出中等水平的。

具体操作是这样的，我们在选人的时候首先要考虑这个人到这个阶段是不是该接受模拟训练了，如果他是现场员工中接受训练次数最少的，或者还从来没有接触过模拟，就要尽快选他。因为训练次数很少或者完全没有接触过，他就不会有本质的能力，所以要让他尽快接受训练来提升能力。

如果在这种情况下有这种需求的员工很多，那么就在他们中间选出心态比较好的员工。这样的员工有一个优势，就是他不会在模拟的时候因为抹不开面子而畏手畏脚，更不会因为不好意思在照镜子的过程中只顾及自己的情绪而忽略了找出问题改善的目的。即便是挑他的毛病，他也很容易接受的，他泰然处之的表现也会给其他员工做个好榜样，大家就都放得开了。

然后在此基础上尽量找一个中等水平的员工。这个人既有一些好的地方，也有一些坏的地方，这样在拆解视频分析的时候更正向一些，不会出现极好或者极坏的极端情况，既要总结出做得好的地方，也要总结出做得不好的地方。

第三步，模拟销售，录制视频。这一步就是开始实际模拟操作，在这个模拟操作的过程中，教练要尽可能真实还原客户资料卡中的客户状态，模拟的地点一定要在销售现场进行，也就是实景演练，在这种情况下做模拟才是有价值的。

在模拟的同时一定要全程录像，录像的基本要点是要尽可能在不太嘈杂的环境下录制，保证声音清晰，摄像师也要把模拟中的每一个人说话时的表情尽可能捕捉到，这样录制的视频几乎完全还原真实模拟过程，语气和表情都非常清楚，从而方便判断客户真实的心理和反馈，否则是无法进行判断的。

第四步，员工进行客户还原。模拟过程结束后，第四步和第五步是并行的，在教练进行视频拆解的同时，被模拟的学员和其他在旁边观察的学员一起来做客户的还原，让他们基于被模拟人员的整个销售过程总结出全部的客户信息，并填写客户资料卡。这也就是视频录制完成后，员工们也都在看视频并进行分析，分析的过程其实就是在思考，将所学的知识和实际操作进行内化，通过分析来判断到这个节点的时候是不是应该做这个应对，到那时候应该做那个应对了，这个时候他们就已经在成长了。所以，通过员工看视频还原客户的过程，就能够使员工在不自觉中得到了成长。

分析完成后员工再填写客户资料卡，这样就可以保证模拟的客观性，因为这样就可以把员工的填写的客户资料卡和教练填写的客户资料卡进行对比，做完对比之后，再细致的去分析是由于受训人员没有去做这样的了解，造成了客户信息不全面，还是由于操作过程存在偏差，导致了客户反馈的信息不准确。这样就可以客观分析出问题的原因，这个模拟才有实际的分析价值。

第五步，教练进行视频拆解。教练进行视拆解，拆解的过程就是把刚才说的每一次客户给我们展示出来的信息，然后我们收集到信息经过分析后再去和客户进行沟通，客户又给我们反馈回来的信息，这种反复沟通的小循环进行拆解。如图4-3所示。

图4-3视频拆解过程

每一个这样的循环都要拆出一个个单独的视频小段，一般而言，一个完整的销售视频可以拆分出20~30段视频，如果拆分得过少，一般是大家对于顾问式的销冠模式理解得不透彻！

教练拆解视频的同时，要针对每一段视频进行精细的分析：找到员工做得好的地方，设计出一个相应的问题方式，让员工非常认可这种方式，并且能够把它发扬光大；找到员工做得不好的地方，这个做得不好的地方需要重点分析，寻求改善方案。

实践中，很多内训师习惯于拿着视频直接和员工进行沟通，这是一个高风险的操作。如果内训师没有提前做好准备，现场很容易漏掉一些问题，员工的学习成长就会受限；如果员工提到了一些不可控的问题，教练可能现场很难有效应对，损害教练的权威性，以后的训练和改善就很难进行了。

视频拆解完成以后，教练还要设计出一套科学的对话工具，以保证员工能够心态平和地接受自身的问题。

情景模拟对于员工来讲其实压力很大。每一次的模拟都会发现员工自身模拟的水平有待提高，再经过反思之后又会发现自己还存在大量的问题。当一个人的问题都摆在桌面上的时候，他就会觉得很痛苦，会觉得无地自容，接着开始逃避，这个时候就可能对我们造成压力，员工此时此刻并不是想着有问题需要去改正，而是为了挽回面子在不断地找理由推脱责任，进行自我保护。这就需要我们就通过一个有效的教练的对话方式，将员工的出现的问题以提问的方式，使员工自己引导自己去找到答案，并且自己来提出建设性的改善策略和方法，这也是教练的核心技术所在。

实际上，情景模拟的成败就在于这个视频拆解的教练过程，这是情景模拟的核心要点。

第六步，模拟分析，改善计划。教练不仅要自己知道答案，还要与员工进行沟通，知道如何引导员工按照计划自己找到答案，这就是是视频拆解后对模拟分析的过程。其实视频拆解和分析就是一个执行的过程，那么执行的是否科学、是否到位，取决于我们前面准备得是否完善。

员工找到答案，分析出问题的原因，然后提出相应的解决的方法或者是应对策略，那么我们就要帮员工一起排出改善计划。这个改善计划就是要制定出需要教练在什么时间给予他支持，教练支持他解决哪些问题，然后在什么时间对员工进行进一步的考核和模拟，以确认员工已经做到了这个问题的改善。所以，我们的改善并不是员工口头应允他要改进，也不是在最后的时候才确定说你该怎么做，而是在员工整个提报改善策略的时候就要制定出每一步的改善计划，以便于教练在下面进行过程跟踪。

第七步，跟进改善，执行落地。接下来就是教练根据改善计划的每一个时间节点进行追踪，保证员工能够按时完成计划。我们跟进改善计划的目的就是要控制时间节点，给员工时间自己准备并改善，这个过程由他自己负责，我们不去督促，只需要我们抓住时间节点，到了时间节点就去验收员工在这个时间节点上要完成的计划，讲解并帮员工分析和继续提高。这样员工才会有本质的改变，而情景模拟的目的也就达到了员工能力提升、业绩增长的目的。