（一）项目组织

公司成立了效率提升小组，由公司运营高级副总裁担任组长，我担任副组长，各一级部门负责人为组员，同时邀请了一批拟重点培训的部门经理作为组员。公司内营造了以参加效率提升小组为荣的氛围，核心的骨干如果不在项目组里会非常失落。效率提升小组每两周召开一次例会，按照双周计划汇总两周的工作进展、工作亮点、问题及需求资助事项。

效率提升小组可以看成一个委员会组织，其使命就是帮助公司孵化流程管理部，帮助流程管理部加速流程管理体系建设与能力提升进程。

（二）四个突破

第一个突破：如何为自己赋能，提升自己的专业影响力？

​ 报名参加王玉荣老师的流程管理公开课，提升自己的专业能力，并基于王老师的课程开发出自己的专属流程梳理培训教材初版。

​ 认真阅读流程管理书籍，并通过网络收集大量的流程管理相关的PPT及文章，对流程梳理初版培训教材进行了完善。我有一个好习惯，当初想做质量管理的时候，我把暨大图书馆的质量管理书籍（近200本）基本读完了，对其中几本经典著作做了笔记。同样，我把流程管理相关的书籍及资料全部看完了，并完成了吸收与转化，过了理论关，做到心里有底。我建议从事专业管理的新手，一定要花时间读专业书籍，确保过理论关，确保对于主流的方法论掌握到位，你就会多一些底气，也会给你带来一份专业感。

​ 启动全国主要分公司的巡回流程梳理培训，从本部广州开始，再到北京、上海、武汉、成都各地分公司。在此之前，我从来没有做过类似的培训，完全凭着一股天不怕、地不怕的冲劲硬上，没有想到培训效果非常好，建立了内部专家的形象。这背后得益于我师范专业出身，有一定的授课功底，更重要的是有不怕失败的勇气。这也是我特别想对年轻的读者说的，年轻时要冒进一点，不要怕失败，大不了从头再来。

​ 培训完成之后，我在公司管理层的眼中已经成功地建立了专业的标签，比我级别高的经理与总监对我多了一份专业的尊重。这为我日后的流程梳理项目工作开展奠定了坚实的基础。

第二个突破：如何快速在公司内部获得认可，建立个人的影响力？

​ 入职不久，公司组织了一些外部讲师来公司做内训，在内训课堂上，我表现得非常活跃，引起了老师及公司同事的注意。这与我的性格不符，我是刻意为之。我的目的很简单，就是向公司展现自己的积极上进，以及才干。我觉得，公司对新员工是有期待的，一定要在试用期展现自己，一定要把态度与活力展现出来，否则很有可能被大家贴上平庸、不敢作为的标签。事实证明，我的策略是对的，我到任何一家公司都坚持这个做法。

​ 在公司重要的会议上，经常会收到高层的意见征询：陈立云，想听一下你的意见。通常这类问题不好回答，做出选择都有利弊两面。我的原则是要给一个肯定的回复，绝不会说各有各的好处，不好做判断之类的话。我的逻辑很简单，要提升自己的决断力，给领导展现决断力，同时逼着自己承担决策建议的责任，只要我给出意见，就会努力地思考，就会做决策建议之后的闭环，错了很正常，但我会复盘，下次同样错误再犯的概率就小了。持续迭代，我的决策建议质量也就高了。

​ 3个月后，我回归低调了，不再轻易地展现自己，将主战场转移到如何扎进业务细节，如何快速地突破业务，取得令人信服的成绩。进入这家公司，行业与业务对我而言是全新的，做流程的本质是做业务，所以我得快速地过业务关。为了能够熟悉业务，我经常会在晚上10点之后，想到某个业务细节问题没有搞清楚，打电话给公司相应部门的总监、经理及业务骨干，很多人都被我骚扰过。做流程的好处是，你可以将散落在不同部门的信息串起来，形成完整的拼图，而这是任何一个部门看不到也不会做的事，如果你做成了，大家会佩服与赞叹。当我把跨部门业务逻辑梳理清楚之后，我自然成为了对业务比较熟悉的内部人士。

​ 入职不久，业务群组高级副总裁找我沟通，他非常直接地说，不希望我总在球场外做观众，期待我能够与业务部门一起进场踢球。他希望我不要只做流程梳理，能够成为他们合同评审流程E化项目的项目经理，帮助业务部门解决问题、创造价值。我当时几乎没有思考就答应了，事后我得知，他过往推动这件事情已经三年了，一直没有成功。这不是一件容易的事，我感觉自己的回答有点草率。

​ 回到部门后，我立刻找总监请示。没有想到部门总监强烈反对我接这个活，理由是精力不能分散，流程梳理工作已经是一块硬骨头，能够把它做好已经很不容易了。感谢那时的年轻气盛，我和总监据理力争，场面有点尴尬。最后总监妥协了，给我撂下一句话：“你自己看着办，但我考核你是看流程梳理项目绩效，流程梳理项目没有做好，不要怪我不客气。”

​ 感谢那群伙伴，由于我的加盟，也许是新鲜血液带来的活力，也许是我们的协调能力，也许是我的管理能力，业务与IT的小伙伴特别给力，我们的项目组在3个多月的时间实现了合同评审流程上线，基本实现了业务群组高级副总裁的想法，速度之快大大超出了他的预期。这一战奠定了我在公司业务部门的江湖地位，我是能够搞定事情的。真的如粟裕将军所说：“打胜仗是提升士气，建立团队信心的最好方法。”

​ 有了业务部门的认可，流程梳理工作进展非常顺利。业务部门的配合意愿非常之高，流程梳理输出的质量也很不错，我感觉自己在摘低垂的果实。

第三个突破：如何让大家感觉到流程梳理的价值？防止陷入ISO质量体系梳理的困境？

​ 我深度跳进流程梳理工作，但将重点锁定在核心流程上，我定义的核心流程是前台的销售流程、供应链管理流程及后台的物流流程。对于职能管理流程，投入的时间相对少一些。多年来，我一直坚持这个策略，理由有两点：一是业务流程才是价值创造的主战场，不要在非战略机会点上消耗了资源；二是职能部门具有更好的管理素养，对流程管理支撑的需求不如业务部门那么强烈。

​ 印象中有一个非常深刻的流程梳理场景：参与物流出仓流程梳理讨论。出仓流程说明文件写得非常的简陋，每一个活动说明几乎与活动名称差不多。我非常直接地提出自己的看法，写得太简单了，无法满足指导操作的要求。物流专业人员很不客气地怼我：“我们专业人士一看就明白，平常就这么做，本身就很简单，没有什么好写的。”

​ 于是我提出了两个问题：第一，这份文件能够有效规避各种风险，防止出现日常运行中的问题吗？第二，你是否考虑了不同的业务场景，比如异常时如何处理？紧急时如何处理？有特殊需求时如何处理？也许是我的问题触到了物流总监的痛点，他立刻大声强调说：“我们梳理流程的目的就是要规避问题、提升质量，难怪你们日常操作会有这么多的问题，在流程中既没有足够的指导，也没有管控要求。”

​ 在物流总监的支持下，我来引导，大家一起头脑风暴，最终输出了一个基本将现有最佳操作经验显性化的流程说明文件，里面包含了不少常见问题规避&解决的方案。物流总监很满意，大家也从中找到了解决问题的成就感。这一点很重要，让大家感受到了流程梳理的价值，不是专业的游戏，而是业务的改善。

第四个突破：如何保证业务部门的重视度，如何搞定不太愿意配合的部门？

​ 考核机制保障。

制定了流程梳理任务完成率指标，作为每一个一级部门负责人的KPI，权重为5%，直接影响部门负责人年终奖的发放额度。项目计划阶段与每个部门确定了流程清单，以及流程梳理完成率目标，由各部门自行提出分解到月度的工作计划。为了保证质量，每一个流程梳理完成要以通过流程管理部审核并上网发布为准。

制定了流程梳理项目专项考核机制，从质量、进度两个方面，对各部门流程梳理的绩效进行评价，从中评选出优秀部门及优秀个人，并给予奖金与荣誉激励。

​ 领导的作用。

公司职能高级副总裁亲自挂帅担任效率提升小组组长，并坚持参加双周项目例会，一期都没有间断。这给项目推进提供了强大的领导关注度支持，保证了每个部门的重视度与工作输出的质量。事后，我想这也许是公司能够把流程管理做好最重要的原因。而对比我就职或咨询服务过的其他公司，很少能够找到投入度如此之高的领导。我真心地认为，成功是需要运气的，如果你成功了，一定要感恩，感恩给你安排了如此好的外部环境。同时，想给流程管理同行提个醒：选择比努力更重要，一定要选择一个易于成功、易于自己发挥的平台。其实，在加入A公司时，我同时拿到一个朋友公司给的Offer，我的朋友是部门总监，给的薪酬待遇更好，但我却选择了管理层没有熟人的A公司，理由有三个：一是IT分销企业业务相对简单，只要花时间就可以快速把业务搞清楚，有了业务理解力的加持，我相信自己的专业管理工具能够更好地发挥价值。而我的朋友所在的企业是研、产、销一体化的企业，我当时没有信心能够驾驭它的业务。二是IT分销竞争的本质是比拼效率，对于流程设计的依赖度极高，所以流程管理是刚需，不需要去教育、去松土、去培育大家对流程管理的感情。三是我在朋友的公司面试时，曾要求他带我到生产现场，他告诉我他也没有去过，叫另一个同事带我去。我据此判断朋友不熟悉业务，进而推断，他的管理与业务结合不紧密，不容易取得成功。

我职业生涯最大的激励来自这家公司。我记得在一次年度总结大会上，公司职能高级副总裁当着全体公司管理层及骨干员工的面报告时说，对自己的整体绩效评分为B，但对于流程管理工作打A+。然后，公司职能高级副总裁对大家说：“请允许我向大家介绍一位同事，他就是陈立云，流程管理工作取得如此出色的成绩来自他的贡献。”我激动地站起来，接受来自全场的掌声与鼓励。那一刻，我内心无比激动，我在想一定要给公司好好干，不辜负领导的期望，一定要给公司职能高级副总裁好好地干，不辜负他的知遇之恩。

有了领导的高度赏识，有了领导的站台与支持，流程梳理工作主基调就定下来了，我确信可以搞定一切困难，可以充分发挥自己的能量。

​ 三三三策略。

在流程梳理过程中，还是遇到了重重障碍，问题层出不穷。我积极地思考需采取的各种措施，最终都搞定了。在流程梳理推进过程中，我总结了三三三工作推进策略，即在多数环境下，你想要推进的工作，有三分之一的人会支持你，有三分之一的人会反对你，剩下的三分之一是中间派。对于不同的人群，采取的策略不一样。对于反对你的三分之一，我的经验是主动找到意见领袖，主动登门拜访沟通，放低姿态，以请教的方式提前征求意见，大概率是可以搞定的，因为伸手不打笑脸人。对于支持你的三分之一，要和他们沟通好，在关键议题集体讨论的时候主动站出来支援自己，并且相对具体地说出支持的理由。对于中间派的三分之一，可以忽略他们，只要控制了会场上的主风向，他们大概率是会跟从的。

​ 重视非正式沟通。

有一次，财务总监发了一封言辞非常激烈的邮件来抨击流程梳理项目工作安排，我收到邮件后战斗的情绪就被点燃了，立刻写邮件准备回击。职场经验丰富的部门总监及时来找我说这封邮件不要回复，交给他就好了。

于是我一直等，想看看总监是如何回复的，正好可以学习一下，他的沟通表达艺术。没有想到，直到快下班，还没有等到邮件发出。下班时，总监告诉我，晚上一起吃饭，他已经约好了财务总监。

在舒适的包厢里，大家都卸下了职场的面具，在总监超高沟通艺术下，财务总监像换了个人似的，看上去不再古板与严肃，展现出工作时少有的温情一面。大家相互敬着酒，天南海北地聊着天，工作的事情一句也没有聊，酒足饭饱，相聚甚欢。

聚餐之后，财务总监不再反对了，项目工作像是迈过了这道坎后又快速向前了。我在想，人际关系真的很重要，工作中哪里有原则性的冲突，哪里有阶级矛盾，只要把心情处理好，事情不就水到渠成了。