有的经销商认为不需要规范化的管理制度，而是需要个人对业务的灵活处理。在他们的思维中，规范与死板是同义词，一旦规范就意味着工作效率低下，无法应付多变的竞争环境。这是他们的误解，事实恰恰相反，只有规范才能真正提高组织的工作效率和执行力。传统粗放的方式已经不适应未来的发展，经营不再依赖个人技能，而转变为一种可以被管理、被复制的过程。如果上司与下级对同一件事的理解不同，总部与区域对战略执行的理解不同，其结果只会造成各人自行其是，结果如何实难预料。同时，由于人的技能有差异，要使经销商跳出对个人技能的依赖性，不至于因为人员的变动而造成市场的动荡和损害，就不得不依靠规范化的管理制度方能从根本上加以解决。

经销商应该制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。但是，经销商的制度体系必须与战略和模式相连接，笔者在实践中发现一些经销商尽管也制定了大量的制度来进行管理，但往往成效不佳。究其原因，陷入了“为制度而制度”的误区，只知道针对一些问题不断出台一个又一个制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略与模式之间的关联度不高，不知道究竟与整个组织发展战略和运营模式有什么关系，没有反映出关键价值链环节的要求，在实际执行过程中总是难以推动，非但发挥不了什么作用，还对战略和模式的运行造成了极大的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，什么都想抓反而什么都抓不住。

管理制度在很大程度上是对业务流程执行准则的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核等。另外，经销商在推行管理制度体系时，还应该遵循一条“计划—执行—控制”（其本质就是PDCA）的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在运营体系的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。