上一章，我们走进采购环节的工作场景中，了解了采购是如何关联财务的，财务BP又是如何在采购环节有效渗透并发挥作用的。

这一章，接着继续走进物流环节中去探索。

一、走进物流

（一）了解什么是物流

物流，是为了满足客户需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现物品由存储地到指定地点高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。

物流主要包括两部分。一部分是实物的仓储、分拣、保管，称之为“物”的部分，另一部分是通过货物的移动、搬运、装卸实现服务的方式，称之为“流”的部分，“物”和“流”这两部分有效结合，最终完成实物交付给客户的触达。

（二）物流是如何关联供应链的

物流是供应链活动的一部分，而且以后在供应链环节所扮演的角色会越来越重要。

因为随着外部环境的变化，企业竞争的加剧，想尽一切办法抢夺客户早已成了常态，但把客户抢夺过来之后如何有效留住客户并持续转化，则需要有高效的供应链做支撑和响应。

于是，当企业之间的竞争逐渐从以前的营销竞争转移到产品竞争，又从产品竞争转移到供应链的效率竞争之时，当客户的需求被无限甚至超前放大以后，物流做为交付环节当中能接触客户的实物交付一环，自然就被提上了一个新的高度。

物流的功能随着环境的变化和要求在不断的被放大和扩展，也从原来的1.0阶段过渡到2.0阶段，现在已经到了3.0阶段。

在1.0阶段。对物流的要求更好是看管好物品别丢失损坏，能按要求把实物送到客户手里就行。

在2.0阶段。除了基本的物品别丢失损坏和按要求送到客户手里之外，对准确和效率的极致化要求又上了一个新的台阶。

到3.0阶段。不但对准确和效率的要求上了一个台阶，对通过物流端触达到客户所提供的服务标准也提出了新的要求。

为什么物流的功能会被不断的被放大和扩展呢？这是由物流在整个供应链上所处的环节所决定的，因为物流环节要接触客户，对企业而言，对所有能接触客户的界面都要进行有效的管理。

小结：

什么是物流？一部分是实物的仓储、分拣、保管，称之为“物”，另

一部分是通过货物的移动、搬运、装卸实现服务的方式，称之为“流”。

随着企业从产品竞争转移到供应链的效率竞争以后，物流做为交付环节当中的重要实物交付一环，被提上了一个新的高度，从原来的1.0阶段过渡到2.0阶段，现在已经到了3.0阶段。

二、物流是如何关联财务的

如果把客户需求端看成是开始，把交付端看成是结束的话，那从接到客户需求开始，公司的销售、生产、采购和物流就自然组成了整个交付系统来确保顺利完成客户交付，在客户交付过程当中无论是哪个环节都要和财务产生直接关联。

如图8-1所示。

图8-1

物流又是如何关联财务的？从原料或商品采购到货入库之后就开始了，传统财务无论是在“物”的环节，还是在“流”的环节都已经开始发挥重要的作用了。

如图8-2所示

图8-2

“物”的环节：

在仓储保管方面，财务重点关注的是数量，配套的工作是做好实物盘点的监督和审核，对盘点确认之后的差异明确责任人进行处理。

在分拣流转方面，财务重点关注的是效率，配套的工作是关注作业流程的有效和合理性，确保高效完成作业的情况下人工费用是最低的。

“流”的环节：

在搬运装卸方面，财务重点关注的是质量，搬运装卸的过程货物有没有损坏或丢失，有没有差错，品质有没有受影响，影响不影响正常交付，配套要做的是建立数量和质量的验收核查标准，出现问题能责任到人。

在线路派工方面，财务重点关注的是效率，派工有没有明确的标准，是凭经验还是有成体系的方法，方法有没有损害公司的利益，车辆的满载程度符合不符合要求和标准，配套要做的是做好过程跟踪及数据对比，发现问题及时沟通处理。

小结：

物流是如何关联财务的？采购到货入库之后开始，传统财务无论是在“物”的环节，还是在“流”的环节都已经开始发挥重要的作用了。

在“物”的环节，重点关注的是数量和效率，配套工作是实物盘点和差异处理，要关注作业流程和人工效率。

在“流”的环节，重点关注的是质量和效率，配套工作是货物状态和有无差错，要关注派工标准和车辆满载。

3财务BP如何在物流环节发挥作用

我们知道，物流环节有两个非常重要的关键点，一个是仓存管理，一个是运

输管理。

仓存管理，要管好仓库的作业效率和库存的周转效率；运输管理，要管好运输方式梳理以及运距和运量管理。

接下来，我们就具体围绕仓存管理和运输管理二个方面展开来说。

（一）仓存管理

要做好仓存管理，先要管好仓库作业效率和库存周转效率。

管好仓库作业效率属于物流领域更专业更具体的工作内容，主要强调的是围绕作业及时高效而制定的一系列标准化操作流程及动作。

比如，入库后每个具体产品要按什么标准摆放，可以让作业人员在实际作业和拣货的时候能快速识别出来，没有多余的浪费动作。

比如，出库的时候要按什么标准来出货，出库后要不要放站台周转还是直接上车，不同作业环节如何有效配套，操作流程标准下效率是不是最优化。

比如，库管、搬运拣货人员与配送人员之间的传递是如何进行的，如何既能避免差别并高效传递。

这些专业而具体的内容会影响仓库作业效率，在此我们暂且不过多深入探讨，先把精力放在库存周转效率上。

要提高库存周转效率，得先从管好库存数量开始。

因为库存在账面上看似只是一个个数字，实质上却是把用钱买回来的货放到了库房里，也就是把扎了捆的钞票扔到了库房里，如果库房里的货管理得当，正常周转，正常销售给客户回款之后就能转换成钱，如果库房里的货管理不当不能正常周转，最后就变成一堆没用的废品要处理，这些所谓的钱就白白扔掉了。

所以，得先搞明白这些扎了捆的钞票都在哪儿放着，也就是说要知道哪些环节会产生库存，因为这些扎了捆的钞票不一定都放在自己公司的仓库里。

库存按环节来区分，主要有采购环节库存、生产环节库存和销售环节库存。

采购环节库存：主要有供应商库存（供应商专用库存尚未付款）和在途库存（已预付尚未到货的部分）。

生产环节库存：主要有尚未做加工处理的原料和备用备件库、已经加工处理的半成品库和全部完工后的成品库，同时还有废品库、呆料库和滞销库，以及委外加工发出的库存。

销售环节库存：有暂存至经销商和渠道尚未销售的库存，也有发往门店等待出货的库存。

这些不同环节的库存，只要所用权还在公司，就要纳入公司的库存管理范畴，在公司统一的信息系统进行管理，区分仓库类型可以随时查看并导出数据，可以随时安排进行实物盘点。

按道理来说，只是库存的状态有点多而已，但都是在可监管的范围之内，不应该有什么问题的。

然而现实中往往并不是这样的，有时候，供应商库存和在途库存还没走验收手续入库，销售那边已经拿实物做了出库，出库之后又有部分退回来的库存；厂家直发的库存早就销售了系统却一直没有人走采购入库及销售出库流程，公司账面上根本没有体现，供应商来催款，一核对账面上根本没有这个往来，一了解才知道原来中间还有这么个情况。

在现实中遇到这些问题应该怎么办呢？

需要对不同环节的库存统盘考虑，哪些是系统内有痕迹可以通过信息化管理的，哪些是需要通过台账来单独管理的，无论是系统内信息化管理的库存，还是通过台账来单独管理的库存，都要严格完善手续，做好账面库存和实物的不定期盘点核实工作，确保账面上的数量和实际中的数量是一致的，如果不一致要查找原因明确岗位责任。

当然，仅仅管住库存的状态仅仅只是第一步，要想真正的让库存周转效率更高，还需要让库存结构更合理、周转的速度更快，从而发挥最大的价值。

从哪儿入手呢？需要围绕库存做事前、事中和事后管理。

事前管理：通过销售预测建立常态生产管理下的安全库存规则，并据此进行采购批次和采购量进行预测与管理。

事中管理：提供有关库存的各种详细数据，能随时管理这些数据并对发现的隐藏问题进行挖掘。

事后管理：关注指标高的库存，关注是否因库存高会导致资金紧张、 紧盯滞销物料的处理措施等。

传统的财务惯常是围绕库存做事后管理的，现在如果作为财务BP渗透其中，就要开始视角前移了。

如果一下子移到事前管理可有难度，那就先尝试从事中管理渗透，围绕关注库存的各种数据开始，透过这些数据发现问题并提出改善建议。

按照财务人的视角，要关注库存，一般会关注库存的分布结构是否合理、周转效率是否够高、有无浪费和显性隐性损耗等。

现在，我们转换下视角，看看其他相关部门会更关注什么。

其他相关部门要关注库存，会更关注存货水平是否足以支撑销售不断货，货物真正到客户手里是否方便快捷，是否有大量滞销。

我们会发现，财务关注库存的时候会更关注周转效率和风险，而其他相关部门会更多围绕客户角度考虑供货是否及时以及提货是否方便。

财务与这些相关部门的矛盾也多在于此，因为出发点不同，视角不同，关注点自然也就不同。

站在各自的角度看似谁都没错，结果却没有朝好的方向发展，对公司整体经营的影响也不是正向的，要如何解决这些矛盾呢？

这就需要财务BP升维思考，想想其他部门对库存的关注点是基于企业的角度还是个人的角度，他们这些思考和做法有问题吗？

如果他们是基于个人的角度，只为了工作好开展而不管企业的利益，那可以通过有效沟通来设置内部流程有效避免漏洞。

如果他们是基于企业的角度，只是和财务对接的时候方式和方法跟我们预期的不一样，那就需要我们视角前移，顺着他们的关注点看看我们能做些什么。

他们关注的重点有二个，一个供货是否及时，另一个提货是否方便。

第一，供货是否及时。

在企业的内部管理上主要的要求是防止断货，避免前端正销售得热火朝天，结果开单销售出库的时候发现没有库存了，下一批货什么时候到还不确定，这样就被动了，给客户也不好解释，尤其是遇到急着等货到位的客户就更不好办了。

要实现供货及时，一方面跟营销、生产、供应之间的高效协同相关，另一方面跟企业的库存管理方法相关。

1营销生产供应之间的高效协同

营销生产供应之间要高效协同，只凭口头要求是没有效果的，更需要有一些管理思路和具体的管理方法和工具。

管理思路，是以销售拉动生产和采购，层层分解配合，从而降低冗余。管理方法和工具，是通过一环套一环的计划管理表的匹配来实现协同。

接着就管理方法和工具，展开来具体说一下。

第一步，依据不同产品的销售需求做产供销售计划管理表，如表8-1

（1区分不同产品的需求数量中有多少是已签合同未生产的数量，有多少是本来销售预测中就有的需求数量。

（2按需求数量对照看现在有多少库存，期末有多少库存，按照生产进度预估还能生产多少数量。

（3要满足这些销售需求和生产需求数量，分别都需要哪些原料，预估出不同原料的需求数量，做产供销计划管理表。

第二步，做原料需求管理表，如表8-2

（1）根据产供销计划管理表算出来的原料需求数量，对照看累计需求数量有多少，现有库存数量有多少，预估下期末库存数量有多少。

（2）最终来确定还有多少缺口是需要采购的。

通过8-1和8-2两张表， 至少可以得出四个数据，第一个是不同产品的需求数量，第二个是预估生产数量，第三个是不同原料的需求数量，第四个是不原料的具体采购量。

把需求数量、生产数量、原料需求数量和采购数量都搞清楚了，接下来就要同步考虑时间周期的因素了。

第三步，做成品发货监督表，如表8-3

对成品发货情况进行监督，看不同产品的具体发货情况，区分哪些为第一批发货的，哪些为第二批发货的，针对晚发货的不同情况分别标注颜色表示。

提醒注意的是，表中晚发货天数仅用于举例，并不是固定不变的天数，具体可根据公司的情况做预警天数设置。

第四步，做生产排单完工监督表，如表8-4

顺着成品库的监督继续向前延伸，在生产排单完工管理方面也要进行监督管理，不同产品按排单批次安排，针对晚完工的不同情况分别标注颜色表示。

提醒两点注意事项：

一是，生产排单完工管理监督表（8-4）中的不同产品的总数量和成品发货监督表（8-3）中的产品数量是要互相核对的，而不是随意填写的。

二是，表中晚完工天数仅用于举例，并不是固定不变的天数，具体可根据公司的情况做预警天数设置。

第四步，做采购到货监督表，如表8-5

顺着生产排单完工监督继续向前延伸，在采购到货方面也要进行监督管理，不同原料按到货批次对应，针对晚到货的不同情况分别标注颜色表示。

仍然提醒两点注意事项：

一是，采购到货监督表（8-5）中的不同原料总数量和原料需求管理表（8-2）

中的原料数量是要互相核对的，而不是随意填写的。

二是，表中晚到货天数仅用于举例，并不是固定不变的天数，具体可根据公司的情况做预警天数设置。

2库存管理方法

库存管理方法，有这么两类：一类是ABC分类法，另一类是关键分类法（CVA)。

ABC分类法：遵循的是二八法则。认为80%的销售是由20%的产品贡献的，所以销售越高的产品，库存品类占比越高，销售越低的产品，库存品类占比越低。

关键分类法：遵循的是优先级策略。会依次分为最高优先级、高优先级、中优先级、低优先级和最低优先级，优先级程度越高的越优先保障库存。

最高优先级：主要针对关键性的库存物料，如果缺货会导致无法生产，这类物料是不允许缺货的。

高优先级：对必须的库存物料，这部分是刚需，但如果实在有空缺可以有替代，这部分物料只允许限量性的缺货。

中优先级：对必要的库存物料，这部分并介于刚需和希望满足物料之间，可以允许偶尔性的缺货。

低优先级：对希望满足的库存物料，这部分并非刚需物料，是希望能使用的时候不用额外考虑库存问题，可以允许有缺货情况存在。

最低优先级：对一些单项项目库存物料，这部分并不经常使用，主要是根项目周期和计划有使用的时候能保障到就行，平时要吧允许广泛性缺货。

有发现没有，不管ABC分类法还是关键分类法，共通之处在于，如果资源有限，条件受限，断货不可避免的话，那必定要保障重要销售产品和优先级较高的产品库存不断货。

所以，关键点在于，如何把不同产品销售对应的库存分类清晰对应起来。

如何划分哪些是关键物料库存、哪些是必须的库存物料、哪些是必要的库存物料、哪些是希望满足的库存物料，哪些是单项项库存物料。

这些只靠财务BP去简单分辨和决定是不行的，需要的是财务BP协调相关前端部门，发起并组织专项讨论，和他们站在同一战线，一起思考问题，才有可能把这件事推行下去。

所以，做为财务BP，专业能力只是工作中的一部分，还有非常重要的另一个能力就是沟通协作。

第二，提货是否方便。

提货是否方便，在企业的内部管理上主要跟仓库的布局和网点设置相关，跟

物流战略布局相关。

物流做战略布局的时候考虑仓库布局和网点设置，会重点考虑二个方面，一方面跟前端的客户需求密切相关，另一方面跟内部的管理细度和管理成本相关。

如果前端客户需求并不强烈，那就没有必要设置那么多的仓库和网点，而如果前端客户需求强烈准备要设置更多的仓库和网点，则要同步考虑要增设哪些仓库和网点，要不要评估这些增设的仓库和网点所发挥的作用有没有那么大，这些增设的仓库和网点由谁来管理，公司的管理细度能不能跟得上，产生的管理成本会不会很高。

如果对物流做战略布局有了一定的认识和了解，并对库存管理过程中的渗透方法有了方向和思路，现在还可以再向前端渗透一步，学会对采购量进行预测与管理。

怎么预测与管理呢？

我们至少要学会计算三个重要的数字：维持正常库存量需要备多少货、每次订货多少单位成本最优、需要提前多少天备货。

1、维持正常库存量需备多少物料=预估月销售量/月下单次数*生产产品所用A物料个数/(1-产品损耗率）/月生产天数

假如，某企业每月销售2000件产品，每月发货一次，生产排单均匀，每月工作30天,其中主料 A（每件产品用3个A料，损耗是5%），半个月下单一次，其他没有太多限制条件，要计算维持正常库存量需要备多少原料。

维持正常库存量需备多少物料=2000/2*3/(1-5%)/30=105(个）

也就是说，要符合上述条件维持正常库存量每天需要105个A原料才可以。

2、订货数量多少单位成本最优。采用区间测试法，用（订货数量/最小集装

箱容量*集装箱运价）/订货数量+（订货数量/单位存储量*库位成本）/订货数量。算出件均成本，找出件均成本最低，且符合供应商最低订货量的区间值。

假如，某供应商要求，一次订货最少2000件，少于2000件不给订货，运输方面，每1200件一个集装箱，以一个集装箱为最小运输单位，一个集装箱运费等于13000， 装不满也按一个集装箱的费用计价，还有租用的仓库的仓储成本，每个库位单元以1500个为一个库位单元，不足1500个按1500计费，每个库位单元的月租费为1200元。

订货数量多少单位成本最优，经过区间测算，如表8-6

有个前提条件是一次必须定够2000件，也就是说起定量是2000件，而只要订货就会有成本，涉及的成本有二项，一项是运输成本，一项是仓储成本。

先说运输成本，如果一次只定2000件，运输上只要使用一个集装箱，一个集装箱的运费价格是10000元，运费成本就是10000元。

再看仓储成本，一个库位的存储量只有1500个单元，就意味着如果一次定2000件至少需要租2个库位才可以，租一个库位的成本是1200元，租2个库位需要2400元。

最后计算下运输和仓储的总成本=运费成本10000元+仓储成本2400元=12400元。

折算到定货数量2000件上，单位成本=12400/2000=6.2元/件。

因为要找到单位最优成本，所以还需要进行区间测算，用同样的方式再测算一下，一次定3000件单位成本是多少，一次定4000件单位成本是多少，一次定5000件单位成本是多少，一次定6000件单位成本是多少。

经过区间单位成本测算，会发现一次订购6000件的单位成本最低，件均成本是5.8元。

3需要提前多少天备货=下单到拿货需要天数+从拿货到生产的天数。

假如，从下单定货到拿货需要45天，而从拿货到生产需要20天，那提前备货天数=45天+20天=65天

也就是说，每次缺原料定货，得提前65天才可以保证该原料不短缺能正常生产出来客户所需要的产品。

为了计算维持正常库存量需要备多少货、每次订货多少单位成本最优、需要提前多少天备货这几个数字，我们假设了好多已知并且确定的条件，主要是为了帮助大家对采购量预测与管理有一些初步的认识，因为现实工作中的场景不会那么理想化，要比这个复杂的多。

除了计算之外，财务BP还要更全面的思考库存到底要保持在多少才是合理的。

如果我们要尝试在企业建立库存持有成本测算模型，我们至少要思考这么几个维度：

库存持有成本：库存持有所占用的资金成本、库存持有的保险等成本。

储存空间成本：工厂的仓库、外部租赁的仓库成本。

库存风险成本：库存呆滞过期、损坏、偷窃和搬迁产生的相关成本。

库存缺货成本：因缺货导致的订单延后而产生的库存资金压力及不确定的交付风险等。

失销成本：因缺货导致的失去销售和失去客户从而产生失去利润的成本。

补货成本：每次补货产生的补货成本和运输成本等。

最后，我们会发现，要想改善库存，提高效率，只通过简单的一种方法是不够的，这里面受很多因素的影响。

首先，是受销售（生产）预测的影响，因为预测得越准，发生意外的可能性就越小，这一环节，是以销售（生产）稳定性为前提的。

然后，是受订货周期与生产周期的影响，因为订货周期和生产周期越短，发生意外的可能性就越小，这一环节，是以供应商管理能力和生产效率为前提的。

其次，还会受供应稳定性的影响，供应稳定性可以通过三种措施来改善。

一是，让供应商及时知道企业的生产计划，能及时做出安排。

二是，改善现场管理，减少废品或返修品，从而减少由于废品和返修品造成的不能按时按量供应的影响。

三是，加强设备的预防维修，减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟，这一环节，也是以供应商管理能力和现场管理为前提的。

全面了解这些影响因素并能找到关键症结之后，可以通过统计的方法对前6个月甚至前1年产品需求量的分析，求出标准差后得出上下浮动点后做出适量的库存。

（二）运输管理

前面说到，仓存管理，要管好仓库作业效率和库存周转效率；运输管理，要管好运输方式以及运距和运量。

在正式说运输管理之前，咱们先对物流成本有个基本的认识，跟其他成本一样，物流成本也分显性成本和隐性成本。

显性成本：直观可见的需要用于支付的仓储、人工、办公、运输、装卸、搬运等。

隐性成本：容易被忽略的因为积压、吊滞、损坏、退货、缺货、异地调货等导致的成本和资金占用产生的成本等。

这些显性成本和隐性成本要想清晰的核算出来，能在实际经营中支撑决策，

需要以成本数据更细致的多维度核算为前提。

如何多维度核算呢？

首先，按照实际业务场景所产生的成本费用进行分类。

其次，借助辅助核算手段在发生成本费用之初就给数据打个标签。

为帮助大家消化理解，说明一下，如表8-7所示:

将实际业务场景所产生的成本费用分为了固定成本、营运成本和运输成本。

这么分的作用有二个。

一是，按成本费用的属性分类后，可以拿物流成本中的任何一类与其他公司进行对比看差距；

二是，将经营中的固定、相对固定和变动成本进行了区分，在分析成本的时候，可以对应作业环节（拣货、备货、装货、卸货）核算每个环节的不同成本，核算因为运距和运量的不同每件商品的运输成本。

成本费用分类，是按成本费用的某一属性为其打上标签进行归类。

要真正让不同环节的成本费用数据更加多维可进行分析对比，可量化相关环节责任，还可以借助辅助核算。

辅助核算在许多信息化系统都有这个功能，需要在成本费用发生时输入一些关键信息，为每笔成本费用打上标签。

举个例子具体说明一下。

比如，在实际发生装卸成本的时候，先找到对应的科目：营运成本-装卸，同时在辅助核算项里选择是供应发生的、还有销售发生的、是生产发生的、还是售后发生的。

经过设计之后导出来的成本费用，如表8-8所示:

对于可以直接划分归属的成本费用按以上方法就可以，还有一些是在发生时不能清晰的归属成本对象的，就需要采用先归集再分摊的方法。

先归集再分摊的工作方法原理同我们之前讲过的作业成本类似，先归集成本费用-找到关键成本动因-按权重进行分摊。

比如：

搬运装卸成本：通常按件数进行计费结算，关键成本动因是件数；

库管调度人工：基本工资的关键成本动因是出勤天数，加班工资的关键成本动因是加班时长；

车辆油费：车辆跑的公里数越长，油费就越高，关键成本动因是公里数；

车辆调拨费：车辆调拨费是调拨费用*调拨次数，调拨费用是相对固定的，所以关键成本动因是调拨次数。

这里面的难点有二个：一个与相关部门一起共识关键成本动因，另一个是日常工作中获取关键成本动因的数据。

这需要有一个不断与相关部门沟通共识及逐渐形成工作机制的过程，秘诀有二个：了解业务站他们角度考虑问题、去专业化用他们能听懂的语言说话。

理解了物流成本数据的建立和获取，我们再来说说如何降低运输成本，要降低运输成本，我们先要找到影响运输成本的几个关键要素。

无论运输是全部外包给别人，还是部分外包部分自营，都离不开这几个关键要素：运输方式、计费数量、计费价格和满载率。

运输方式：公司将产品送达客户所使用的运输方式是空运、汽运、货运，还是轮船运输和快递运。

不同的货运方式有不同的运输特点和计费方式，有按重量（吨、公斤）、有按体积（长宽高）、有按数量（件、个）、有按距离（公里）。

了解不同货物运输的计量方式，有助于我们换算计量单位后大概预估出来。

计费数量：因为运输方式不同，计费数据的衡量标准也会不同，对于按重量核算数量的企业，关注点在于数量的计量标准上，对于按体积核算数量的企业，主要关注点在于体量的计量标准上，对于按数量核算计费的企业，主要关注点在于数量的计量标准上，而对于按距离核算数量的企业来说，主要关注点在于距离的计量标准上。

按重量核算的一般是大宗商品，比如煤炭、钢铁、金属制品、机械设备、电子产品等。

按体积核算的一般是轻泡货商品，比如棉花、纺织工艺品等商品，按体积重量来计费。

按数量核算的一般是方便计数的商品，比如快递包裹、标准化产消费品、批量生产工业产品、销售量大单位价值低的商品等。

按距离核算的一般是运输频繁，货量品类众多，不好计件的商品，比如不同品种的食品运输，农产品等。

以距离核算的企业为例：

以距离核算的企业，重点在距离的计量上，有几个注意事项。

一是，以商品从起运地到目的地所产生的全部运输公里数作为核算依据，有的按单程有的按双程。

按单程，原因是返程途中并没有运输货物，所以视同只支付单程公里费用，回程的过程中司机为把损失减少最低，可自行联系拉其他货物。

按双程，原因是担心只支付单程费用，司机在返程过程中为降低损失去拉其他货物，不能及时返回，影响下次运输装载和货物交付时间。

二是，要核验真实产生的运输公里数，不能只靠人工统计每个车辆的起始公里数，而要通过调取GPS查看是否按规划线路行驶，核验公里数是否属实，有没有绕道多跑公里数。

无论是按重量、体积、数量还是距离做为计量数量的标准，都要考虑到不同作业场景下的实际情况，设置区间计量标准。

计费价格：计费价格对应的是计费数量，计费数量的衡量标准不一样，价格对应的标准也不一样。

按重量核算的，是以吨（公斤）作为计费标准的，按体积核算的，是以（长宽高）体积再考虑货物是否为轻泡货做换算后的标准作为计费标准的，按数量核算的，是以件、个等作为计费标准的、有按距离核算的，是以公里作为计费标准的。

仍以按距离核算的企业为例：

按距离核算，要确定每公里运费计费标准，有几个重点事项要考虑：

一是，根据需要会设置起步价（多少公里以内固定价格），超过多少公里外，一公里多少费用，起步价里包括保底送几家。

二是，对客户家数较多且送货装货复杂度较高超过保底家数后会有串点费（每增加一家按多少费用）。

三是，如果是汽油车配送，定价的时候要同步考虑到油价涨落对运价影响的调剂等。

有一定敏感度的财务BP此刻脑海中立马就会有画面感，并且关联到实际工作，考虑到这些标准制定出来是要先经过测算确认的。

这个标准测算数据来自于哪里呢？

一方面是市场上同行业的计费价格，一方面是公司收集的历史运输成本数据，但运输成本颗粒度不太能粗，而是要细化到具体的历史上一定周期上每趟每车每件等具体细化的标准上。

通过历史数据去找到计费区间，然后再拿历史数据计费区间和市场价格对比，因为历史数据算出来的成本可能是准确的，但却不一定是最适应市场价格的。如果根据历史数据算出来的单位成本明显偏高，接下来就要同步考虑在内部实施成本管控了。

满载率：满载率的高低决定着运量的饱合度，同样的运输方式，运输距离相同，产生的运费可能一样，但因为满载率不一样，最终具体到每个客户上的运费率是不同的。

对承运方来说，只要运价是确定的，运距是确定的，并不会特别在意是否真正满载。

而对委托的运输方来说，则每希望每公里所支付的运费满载率都是高的，这样每件产品所承担的运费的价值才最高。

要综合评估运输公里、运输价格是否合理，可以衡量的指标有这么几个：每公里运费、每件运费、吨公里运费，最终可以归结为一个指标就可以，这个指标就是运输费率（即公司每销售1块钱需要产生多少运输费）。

运输费率是变动费用，费率指标越高代表公司每销售一块钱所花费的运输代价越高，费率越低则表明每销售一块钱所花费的运输代价越低。

所以，如果公司运输是自营的，需要定期评估自己公司运输的效率，如果公司运输是外包的，需要定期评估承运商的达标率。

怎么评估呢？

第一，评估自己公司的运输效率，有这么几个措施

1、看运费率是持续走高还是持续走低；

2、看满载率是维持在固定水平，还是忽高忽低；

3、核验GPS公里数检查机制有无漏洞；

4、测算验证计费方式是否符合市场行情。

第二，评估承运商的达标率，与评估采购供应商的方法类似

1、看供应商的收费价格是否合适

2、看供应商的运输品质是否有保障

3、看供应商的运输时间是否有保障

4、看供应商能否最大程度满足客户的需求（搬运到店、去前电联等）

5、看供应商合作过程中诚信度

把以上评估内容综合起来，如表8-8所示:

表8-8中，评估项目可以根据自己所在公司特别在意和关注的事项进行选取，评估标准要有区间范围，多少范围和区间内分值是多少，从而得出不同承运供应商的综合评估得分。

充分理解了影响运输成本的关键要素，再接着延伸一步思考，要降低运输成本除了在计费数量、计费价格和满载率下功夫，还有没有其他途径，能不能通过经营策略的调整来达到降低成本的作用。

首先，从采购和销售策略上思考一下运输是不是必须要做的？

比如，公司所有的采购都必须先到公司的仓库正常办理入库，然后经过仓库储存之后销售给客户，再从公司的仓库发出去吗？

能不能对部分产品采用厂家直发的方式，能不能对特定产品采用不配送到家的方式呢？如果可以尝试，客户交付端会存在什么样的障碍，如果要调整以前的发货策略，需要做哪些关键点的改善，都需要哪些部门的配合。

其次，如果运输是必须的，能不能改变运输方式的设计呢？

比如，仓库的设置是集中制还是分散制，集中制和分散制的优劣势分别是什么，如果在离消费者最近的地方设仓会带来什么样的影响，需要做哪些配合。

然后，能不能通过物流方式来降低运输成本？

比如，家具行业可以通过设计“可拆装“的方式来降低运输成本，通过设计顾客自运或到家组装的方式来降低运输成本，通过减少二次运输的方式来降低运输成本等。

小结：

要做好供应链-物流环节中的仓存管理，不但在站财务人的视角思考，也要转换视角，看看其他相关部门会更关注什么，他们关注的重点有二个，一个供货是否及时，另一个提货是否方便。

第一，供货是否及时。

要实现供货及时，一方面跟营销、生产、供应之间的高效协同相关，另一方面跟企业的库存管理方法相关。

营销生产供应之间要高效协同。在管理思路上，以销售拉动生产和采购，层层分解配合，从而降低冗余，在管理方法和工具上，通过一环套一环的计划管理表的匹配来实现协同。

库存管理方法。有两类：一类是ABC分类法，另一类是关键分类法（CVA)。

不管ABC分类法还是关键分类法，共通之处在于，如果资源有限，条件受限，断货不可避免，先保障重要销售产品和优先级较高的产品库存不断货。

第二，提货是否方便。

提货是否方便，在企业的内部管理上主要跟仓库的布局和网点设置相关，跟

物流战略布局相关，重点考虑二个方面，一方面前端的客户需求是否迫切，另一方面内部的管理细度和管理成本能否支撑。

还可以再向前端渗透一步，学会对采购量进行预测与管理，至少要学会计算三个重要的数字：维持正常库存量需要备多少货、每次订货多少单位成本最优、需要提前多少天备货。

要让库存结构更合理、周转速度更快，要分别从库存事前、事中和事后着手。

事前，要预测采购量，测算定货批量和周期。

事中，做好库存的各种数据管理。

事后，关注异常数据并跟踪结果。

事后关注，是我们财务惯常使用的方法，而事中和事前却是财务BP要去学习，并向前端做渗透和提升的地方。

最后，我们也要清醒的认识到。库存保持多少才合适，不是单纯的做计算题，实际上是受销售（生产）预测的影响、受供应商管理能力和生产效率的影响、受现场管理能力等多重因素的影响。

我们既要观其全貌，也要察其常态，思其关联，然后才可能在渗透其中的时候有的放矢，抓住要害。

在说运输成本之前，先对物流成本的基本概念进行了阐述。物流成本分为显性成本和隐性成本，要全面了解这些显性成本和隐性成本，需要先搭建物流成本数据。

可以采用成本费用分类和借助辅助核算的方式来实现，对于发生时不能清晰的归属成本对象的，可以用作业成本的逻辑：先归集成本费用-找到关键成本动因-按权重进行分摊。

搭建物流成本数据之后，围绕如何降低运输成本，先找到影响运输成本的几个关键影响因素：运输方式、计费数量、计费价格和满载率。

1、运输方式：不同的货运方式有不同的运输特点和计费方式，了解不同货物运输的计量方式，有助于我们换算计量单位后大概预估出来。

2、计费数量：运输方式不同，计费数据的衡量标准也会不同，

3、计费价格：计费价格对应的是计费数量，计费数量的衡量标准不一样，价格对应的标准也不一样，财务BP要能关联到实际工作，考虑到这些标准制定出来是的测算确认。

4、满载率：满载率的高低决定着运量的饱合度，最终具体到每个客户上的运费率不一样。

然后再延伸一步思考，降低运输成本有没有其他途径。从采购和销售策略上思考有没有降低运输成本的方法、从改变运输方式的设计上考虑能不能降低运输成本、从改变物流方式上思考能不能降低运输成本。

本章要点：

1、做好供应链-物流环节中的仓存管理要转换视角了解别人，其他相关部门关注的重点有二个，一个供货是否及时，另一个提货是否方便。

第一，供货是否及时。

要实现供货及时，一方面跟营销、生产、供应之间的高效协同相关，另一方面跟企业的库存管理方法相关。

第二，提货是否方便。

提货是否方便，重点考虑二个方面，一方面前端的客户需求是否迫切，另一方面内部的管理细度和管理成本能否支撑。

还可以再向前端一步，学会对采购量进行预测与管理，学会计算三个重要的数字：维持正常库存量需要备多少货、每次订货多少单位成本最优、需要提前多少天备货。

要让库存结构更合理、周转速度更快，要分别从库存事前、事中和事后着手。

事后关注，是我们财务惯常使用的方法，而事中和事前却是财务BP要去学习，并向前端做渗透和提升的地方。

2、供应链-物流环节中的运输管理要先搭建物流成本数据。

搭建物流成本数据之后，围绕如何降低运输成本，先找到影响运输成本的几个关键影响因素：运输方式、计费数量、计费价格和满载率。

然后再延伸一步思考，除了在计费数量、计费价格和满载率下功夫外，降低运输成本有没有其他途径，能不能通过经营策略的调整来达到降低成本的作用。