前面我们介绍那么多影响因素，但是这些因素背后产生的原因可能是流程治理团队的自身能力不足，流程治理团队是流程治理体系建设的中坚力量，将会直接影响流程治理体系建设的结果。

为什么要强调流程治理团队自身的问题呢？我觉得流程治理团队在构建流程治理体系时首先就应该做好规划，应该去规避我们前面提到的这些影响因素，而不是在遇到这些问题后开始抱怨，然后便是沮丧，放弃了流程治理体系建设。

流程治理团队主要会在以下方面做的不够好：

第一，未能充分影响高层，没有获得高层的充分认可便开始实施流程治理体系。在流程治理未开始之前，一定是要取得领导的充分认可才会开始实施流程治理体系建设。但是流程治理团队一开始并没有收到高层领导的明确指令，或者虽然表面同意，但内心还是持怀疑态度，仅仅是让你试试看而已。这种情况下，流程治理团队应该先考虑如何从正面和侧面的去影响高层领导。一般来讲正面影响的方式是找到战略和问题驱动的改进点，结合流程治理体系的理论知识，从逻辑上能通过流程治理最终解决业务问题，并管理好领导的阶段性成果预期，这种方式需要的是正面影响。而侧面影响，主要是通过外部专家或者其他能对高层领导施加一定影响的人和事，这个需要一些技巧。我曾经在上一家公司任职的时候，为了开展一个流程变革项目，在项目还未立项之前就请咨询公司的专家跟董事长沟通了半小时，后来原定半小时的沟通，实际沟通了三个小时。最终，这个项目成功立项，并邀请了这家咨询公司来辅导该项目，这就是侧面影响的力量；

第二，自身专业能力不足，未能被认可为公司内部的咨询专家。流程治理团队成员并非一定是这个领域的专家，但是至少一定是能胜任流程治理的日常工作的，否则不可能进入流程治理团队。但是某些流程治理团队从业人员自持清高，总是把自己当成管理的部门，要求业务部门做这个做那个，而业务部门一旦有问题或者有求助的时候，又不能完全帮助他们解决问题，这个时候，流程治理团队就会不被认可，最终失去了流程治理的公信力和美誉度，进而影响流程治理体系的建设。

那么流程治理团队应该如何取得认可呢？

1）首先要用通俗的语言来阐述流程治理体系，同业务部门做到无障碍沟通。流程治理作为一门细分的管理领域，有太多的专业术语，如果不能转换为业务部门听得懂的语言，就会造成沟通障碍，进而影响流程治理体系的建设。业务部门有他们自己长期以来的工作习惯，以及在工作中他们共同形成的认知，这种认知一般很难在短时间内改变，最好的方式是通过变通，转换成大家认可的语言来沟通，这样才会取得业务部门的认可；

2）转换心态，做好流程治理领域的服务专家。虽然我们在说流程治理，好像流程治理团队就是管理者的角色，实际上我认为流程治理的服务职能要远远大于管理的职能。作为公司的流程治理团队成员，要通过培训、辅导传授流程治理的理论、方法和工具，帮助业务团队运用流程治理的规则开展流程变革项目，达成项目目标，这才是流程治理团队最大的价值。

第三，未能营造出积极的流程文化氛围。前面我们讲过流程文化氛围不足而造成的影响，而流程氛围不足实际上很多原因是流程治理团队自身能力不足所造成的。在开始流程治理体系建设前，流程治理团队一定要清醒的认识到所在公司的流程文化氛围，要充分认识到流程治理文化的问题，基于这些问题在开展流程治理体系建设的过程中就要不断的施加影响来营造出积极的流程文化氛围。如通过请外部专家培训，以及内部自主培训、流程知识宣导、文化建设等，条件允许的情况下，还可以经常组织团队去其他公司参观交流学习。通过这些方式，虽然不能马上就改变现状，但是持续不断的做下去，总能产生一些效果，流程治理团队要对这项工作投入更多的耐心，坚持不断的营造文化氛围，这是流程治理团队必须要承担的责任；

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以上是关于流程治理团队自身能力不足所造成的影响，这种影响更多需要流程治理团队能不断总结经验，多找自身的问题，再来思考如何去面对外部因素的影响，如何通过流程治理团队自身的努力来尽量化解外部因素造成的影响，这才是流程治理团队应该具有的思维。