“团队成员的数目不应该太多。……团队人数通常最多不超过五六个人，而且一般而言，三四个人的效果最佳。……在团队内部，管理者不应该有上下之分——虽然团队成员完全可能来自下层管理者。”

这里面涉及的“团队”（Team）一词需要仔细说一说。中国古代双字词很少，一个字就代表一个意思，自17世纪以来，西学东渐，大量的翻译字词进入中国，比如利玛窦和徐光启翻译的《几何原本》中的“直线”、“平面”、“体积”等，19世纪初，大量日文词汇进入中国，如“经济”、“社会”、“哲学”、“政府”、“原则”等词，这些词汇逐渐形成了现代汉语的基本面。但“团队”这个词并不在其中，它是由西方管理书籍的翻译传入中国的，“团队”这个词在2005年第五版《现代汉语词典》才出现（之前民间已经普遍在使用了），而且解释极为含混——“具有某种性质的集体”58。

从英文中去找“Team”的含义，在美国人最熟悉的《韦氏词典》（包括英语国家的各类词典）中，“Team”的原意非常有意思：

-​ 两只或更多的牲口套上挽具一起去拉车（two or more draft animals harnessed to the same vehicle or implement）。

美国管理学者罗宾斯（Stephen P. Robbins）对于团队定义也是基于team的原意——团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标按照一定规则结合在一起的组织。

实际上他并没有完全讲清楚Team的特点——一起拉车的牲口之间是完全平等的，没有主次之分，即使有走前最前面的Team leader，只不过是分工不同，也得一起拉车！企业的领导班子也是一个团队（team），其规则与此完全一致（参看第二十八章），联想的“建班子”就是建立这样一支团队。

还有一个问题，团队固然是两个人以上，但究竟应该是几个人为好呢？

似乎好莱坞电影把这件事情讲清楚了，在克鲁斯（Tom Cruise）主演的《碟中谍（Mission Impossible）》系列片中，著名的IMF小队似乎核心一直只有三个人（三个人很平等，克鲁斯是leader，同时也是主要拉车的那匹马），然后每集都会有一个新成员加入，也就是团队成员基本保持3到4人。同样，《复仇者联盟》、《X战警》、《魔戒》等影片中的核心团队（同一级别）也不超过4个人，即使是《十一罗汉Ocean's Eleven》，似乎是11个人组成的团队，但实际上核心也只有2到3个人。

在辽沈战役之前，东北野战军在林彪的主导之下开始采用“三三制”的军事编制模式。三三制最早源于英国，简而言之就是建立作战序列，1个军辖3个师（旅），师辖3个团，团辖3个营，营辖3个连，连辖3个排，排辖3个班，同时各军、师、团、营、连都有相关的附属单位，如通信、卫生班、工兵、炊事等，以及单独设立的特殊装备组织，如高炮连等，这种组织架构确保了指挥权的稳定性和分散性。

林彪在英国三三制的基础上，进一步对班进行拆分，即组建三人战斗小组，每个班分为三个战斗小组，每组三人形成战斗队形，如图24-1所示。三人小组指挥方便、沟通便捷，解放军自上而下形成了极严密的作战序列。在辽沈战役与廖耀湘作战中，林彪根据战时情况命令以班为单位化整为零、各自为战，取得了辉煌的战果，与这种作战序列（Order of battle）直接相关。

图24-1 林彪改进后的战斗队形

战争的特点是现场瞬息万变，在作战目标单一的情况下，需要每个小团队能充分发挥主观能动性。因此，解放军的典型管理模式是抓大放小，让每一支小队伍都了解大的战斗目标，同时对现场作战指令完全放手，这就解决了指挥层级过多的弊病。顺便说一句，在抗美援朝战争之后中美两军交流时，令美军大为震惊的是，中国军队的普通士兵都知道师一级的作战计划。

这种模式与现代优秀企业有相似之处。美国著名科技公司优步（Uber）在进入中国时，采用了“城市铁三角”的组织模式，即每个城市指派一个三人小组负责所有的工作。三人虽然各自有分工，但是职责边界并不严格，三人每人都是将，同时也是兵。三人之间如同一个特种小队，各有所长，优势互补，对市场遇到的各类问题快速响应、快速决策、协同作战。取得了非常好的效果。

华为在实践中摸索出来的“铁三角”管理模式与之完全类似——通过建立客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务管理团队，与顾客无缝连接，形成了非常好的服务效果（在此之前是产品线只关心技术、客户线不懂产品、交付线不懂客户）。在华为几乎所有业务的各个领域，逐渐形成了以铁三角为核心的运作管理模式。

“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。”