当今中国，企业老板并不缺乏战略头脑，相反，他们的短板或企业普遍存在的问题是系统失效，不是个体失效。系统失效是眼睛看不见的，企业中的当事人对此普遍无感 ，群体无意识。尽管每个人都非常努力，从睁开眼睛忙到天黑，然而最终的结果往往令人失望，有一种大厦倾倒、独木难撑的无力感。

华为是注重系统建设的，很早的时候就开始着手建立以流程为核心的集成产品开发（IPD）系统。之后，企业的效率开始成倍增长，专业化分工越来越细，分工之后的一体化程度越来越强。另外，有了流程，就有了流程权威或推动力量，就可以不依赖老板去激励和约束每一个工作者。

系统一旦建立，战略层就可以与执行层分离，企业的领导层就可以专注于对企业的前途和命运问题的思考。而整个执行过程，无须太多的会议协调，无须太多的领导鼓励和鞭策，很多事情都在流程中自然解决了。

如果遇到常规问题，打开经验数据库看一看就明白了。如果不会做，就求助于人才库，会有专业人士前来帮助，不需要领导出面，企业的瓶颈问题也解决了。瓶颈往往在上面，高层管理者往往是瓶颈。玻璃瓶子的瓶颈不会在下面。这是常识。

几千几万人整合在一起，在同一个领域中做一件事情，谋求一个整体的经济成果，首要的任务就是努力推进他们的专业划分水平。分工是效率和规模化的前提，没有这个前提，就无法在产品的性价比上与对手展开竞争。

专业化分工水平每提高一个层次，就给一体化的组织带来一个层次的难度。如果一体化的组织水平不能随之提高，混乱、无序、失效和失败就不可避免，专业化分工带来的好处也会随之化为乌有。分工与组织是一对矛盾体，是对立统一的关系，它们相互作用、相互依存。

一体化的组织靠的是什么？靠的是标准化、规范化、模块化、信息化和流程化的手段，以及权责利的制度规范，最终靠的是基于流程的管理系统。

由于分工与组织是一个相互作用的渐进过程，因此这个管理系统也是一个不断深化演进的过程。无论是大企业还是中小企业，一开始就要建立业务流程，以及与之相匹配的管理系统。

极端地说，在企业从0到1的孕育期，必须怀的是一个孩子，而不是一只猴子。在建立系统的过程中，必须统一全体成员的认识和理念，企业的文化意识和价值观也就必然随着管理系统的演进而不断提升。离开了个体精神境界的提升，管理系统不可能进一步演进。

大企业需要系统，小企业更需要系统。一个初创的小企业，通常的情况是复合型人才不多，具有专业综合素养的人士不多。因此，它需要进行专业化分工，构建专业化的功能型团队，来提高整个企业的市场表现力，弥补人才上的短板。

二、分工与组织是企业系统的两个方面

很多企业都希望获得高素质人才，比如复合型或综合型的人才。这样的人才是很少的，按照德鲁克的说法，既能推动人又能推动事的人才，是非常少的。有伟人说过，既能领兵打仗又能做参谋的人，少之又少，百万大军中未必有几个。

解决问题的办法，不是培养和选拔，而是进行专业化的分工。分工细，能干这活儿的人就越多，用工成本也就越低。按照德鲁克的说法，企业是普通人干的事。把一群平凡的人组织起来，做成一件件不平凡的事情，把平凡的人组织起来，创造出不平凡的业绩，才是企业的存在价值。我不同意科斯的观点，认为企业的存在是为了节省交易的成本。

进一步说，就是要把职位设计得更适合于普通人。如果把职位的要求设计得高了，往往找不到合适的人来担当。谁都干不好，谁干谁得死。

分工越细，一体化就越难，组织起来变成一个整体就越难。一个企业的分工能力与组织一体化的能力必须相互匹配。如果分工过细，组织能力不够，混乱、失效，乃至失败将是不可避免的。

分工与组织是一体两面，它们相互作用、相互依存，形成了企业分工与组织一体化的能力。分工与组织一体化的能力，支撑并决定了企业价值创造的能力，前者叫管理系统，后者叫业务流程。

福特汽车组织一体化的过程，是通过“胡萝卜加大棒”的管理专制实现的。而我们能不能像华为那样，在知识劳动为主体的企业中，依靠专业化分工的手段，让十几万名员工聚集在狭窄的领域中共同劳动。这是一个难题。

这个难题在于知识劳动为主体的企业不可能借用福特的方式，不可能采用“胡萝卜加大棒”的方式解决。知识经济时代，必须在组织层面上确定企业的宗旨。像华为那样明确企业的组织原则，组织起来变成一个整体的三项基本原则：顾客原则、员工原则和合作者原则。

否则，没有办法从根本上唤醒那些知识工作者的良知，充分发挥他们的主动性和创造性，齐心协力打造企业内外一致、具有内在统一性的价值创造流程和管理系统。