没有监督就没有执行。流程管理管理的监督组织包括两个部分：一个是业务关联方的监督，一个是专业组织的监督。

业务关联方的监督一方面是来自单个流程内部各个流程活动上下衔接，另一方是来自流程与流程之间的衔接，不同活动、不同流程之间的衔接跟生产线上连续的工序之间的衔接类似，都需要遵循“不接受不良品，同时不让不良品流入下一道工序”的原则。不接受不良品是监督上一道工序必须按时、按质做好输出是外部监督，不让不良品流入下一道工序则是自我监督。还有一种业务关联方，未必有直接的流程进行关联，但有流程产生的结果有关联，如质量管理与供应商质量体系、生产过程管理等，各种可能影响质量变化的因素都成为业务关联方，这种场景也会认为是业务关联方监督。业务关联方的监督需要来自自我监督与外部监督共同完成。

专业组织的监督，包括多个方面的。首先是流程管理部门，这是流程管理的统筹方，流程运行得好坏都与其脱不了干系，所以必须进行监督；有些规模比较大的公司会成立质量运营管理部，负责流程的运营，监控流程绩效指标达成的情况。其次是内控，内控是控制公司风险的，包括财务风险与运营风险，所以也必须持续对流程进行监督。最后是审计，包括内部审计与外部审计，这是秋后算账式的监督，是要建立起对流程执行者的冷威慑，目的是让流程执行者不敢不作为、乱作为。

在流程管理监督组织中，业务关联方的监督应该成为监督组织的主体，专业组织的监督起到辅助作用，同时要在专业上对业务关联方进行赋能。

需要强调的是，流程管理的组织包括：决策组织、专业组织、设计组织、执行组织和监督组织并非是孤立的，决策组织是方向盘，起到牵引作用；专业组织是骨架，撑起流程管理体系的轮廓；设计组织是肌肉，将骨架填充完整；执行组织是动力，驱动肌肉发生作用；监督组织是安全装置，随时监控体系的健康度；多个组织共同作用，流程管理的车轮才能持续、稳定向前。