可以将流程理解为：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出，如图7-1所示。

图7-1 流程

流程往往跨越了多个功能部门，关注整个组织的最终目标。组织中每一个部门通常会涉及许多不同的流程，如市场管理流程、新产品开发流程、订单履行流程。只关注组织就会使我们太接近于树木，而看不到森林。因此，设立流程时要关注整体而非局部，要建立“端到端”的方法建设流段，否则我们是在森林的游戏里，而不是在树木的业务中。

7.1.1 企业流程的目的和作用

企业设立流程的目的是共同为客户创造价值。在实现价值的过程中，要对一组相互关联的活动进行管理并通过它们之间的关系形成流程；流程的执行过程中需要不同的部门、角色来负责完成不同的活动，因而流程往往要跨越多个功能部门。

以流程为导向是最重要的，但它是大多数的公司经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”的。他们忙于任务，忙于本职工作，重视人事，重视结构，但不重视流程。企业重视流程导向，就是重视客户导向，为了服务客户才设立流程。

盛行管理界几十年的传统的关注功能部门的管理方式在目前的知识经济时代无法快速地满足客户需求，因为在这个时代，产品的生命周期越来越短，我们必须打破纯功能的管理模式，相应地，企业也要对组织架构和管理流程进行必要的调整，以便应对这种环境变化的需要。毕竟，我们不得不承认，唯一不变的就是变化了。

在传统的功能型组织中，存在部门间大量的非增值工作。部门之间由于流程设置不完善，导致大量的“丢过墙去”的现象发生，而这种“丢过墙去”的现象由于没有必要的沟通和接口的定义，导致了大量的错误和返工，耗费了资源却不能带来增值效益。正如我们在一个企业中所指出的：“市场部门把不系统、不明确的产品定义交付研发部门来实现，研发部门又把没有考虑到可生产性的样机交付生产体系来生产，因此为了可生产性要返回研发部门重新设计方案，为了实现客户的系统性需求又要从研发部返回到市场体系重新收集需求，对产品重新定义。”

各自孤立的目标，导致职责的空白地带。传统功能型组织各个部门具有不同的目标，而共同的目标是基于上级领导“下发”到不同的部门。那么，对于一些需要整个组织或多个部门协同完成的任务，就会出现责任不清的问题，往往也会出现推诿的现象，正如社会现象中所存在的“三不管地带一样”另外，由于所有成员着眼于自己部门的利益，往往损害了整个组织的整体利益。

通过流程打破部门墙，就可以有效解决传统功能型组织中所存在的以上问题，关注并满足客户的要求。关注输出而非活动：所有活动的目的是给客户带来有效的输出，并以此为原则进行活动定义和设置，不能出现因人设置活动的现象；关注客户而非上司：在完善的流程管理体制下，整个流程真正服务的目标是最终的客户，部门的领导作为指导者，支持整个流程的有效运行；关注整体而非局部：通过流程管理的方式就可以打通部门之间的障碍，通过全流程的管理实现整体利益。

如果履行客户订单要花费很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。我们在一个企业调研诊断，曾经收集到这样的信息：“如某个产品入库时，中试人员听研发人员说要在产品入库时加入产品说明书，销售人员告诉说不用加说明书就可以入库。为了这个问题扯了半个月，最后没有加说明书入库了。”实践告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。

流程是业务运作的规范，只有按流程办事才可能真正保障整体利益，否则就会为了局部利益而去损坏整体利益。

因客户而设置流程，因流程而设置部门，功能部门是为流程服务的，业务流程是为客户服务的。

7.1.2 企业流程的层次和体系

在考察组织流程时，可以首先定义一组基本的高层流程。我们认为这些高层流程适用于各类组织。高层组织流程如图7-2所示。

图7-2 高层组织流程

（1）战略流程。通过这些流程，组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发及新流程的开发等。

（2）经营流程。通过这些流程，组织实现其日常功能，如赢得客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报告等。

（3）保障流程。为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、管理会计、信息系统等。

这是从流程的层次上来分析整个企业的流程体系的，可以将企业的流程向这三类流程进行归类。例如，招聘流程就属于保障流程。

在企业实际进行流程规划和开发的时候，并不一定按照这种从高层流程到基层流程的方式来进行设计，企业可以根据需要，通过阶段或层次及其他规则进行流程规划。这样一来，组织中会有很多流程，如订单履行、采购、市场规划、集成供应链、客户关系管理等。这些流程组成整个组织的流程体系，如图7-3所示。那么，如何来组织流程体系呢？

首先，将企业的流程分为多个主要流程，也许是5～7个，或者更多或者更少，如供应主流程、研发主流程、财务管理主流程等。

然后，将主流程层层分解为子流程，通过子流程来实现主流程。子流程还可以分解为更加详细的活动，活动又可以分解为不同的工作步骤，如图7-4所示。

图7-3 企业主要高层流程

图7-4 流程的层级关系

7.1.3 产品研发流程在公司流程体系中的位置

1．为什么要制定并严格遵守产品研发流程

放眼全球各个产业界，处于世界级的优秀企业都靠流程管理公司，而大多数中国企业靠能人管理公司。法制是一种规范的系统，而人治则带有很大的随意性，很多曾经声名远播的公司都已经销声匿迹了，原因还在于企业没有形成完善的流程体系，领导一个疏忽，就会导致企业的死亡。流程就是现代企业“法治”的集中体现，新产品研发流程是企业最核心的流程之一。

有人会提出这样的疑问，认为在以往的产品研发过程中，并没有严格的流程支持，一样开发出了一些满足市场需要的产品，尤其是一些规模较小的公司或开发部门较小的公司。但是长此以往，企业将在新产品研发方面无法培育起竞争力，更多的还是处于价值链低端的加工阶段，无法获取更高的利润，企业也无法得到更大的发展，因为没有把成功的产品研发管理模式进行复制。为了更好地指导企业进行产品研发、更好地把握市场机会、促进企业的进一步发展，企业必须制定并严格遵循产品研发流程，这是具有市场、产品特性、客户对质量的要求、知识产权等多方面原因的。

我们曾经调研过一家中国西南部电子技术企业，该企业是做手机产品的。其市场推广做得非常好，靠一些关键性的营销事件和特殊的产品外观设计，占据了一些市场。但调研发现，这家企业推出的手机大多是直板手机，滑盖手机和翻盖手机推出的比较少（滑盖手机和翻盖手机结构技术水平相对于直板手机要求较高），基本在市场上没有销售。后来经过了解，这家企业是靠营销起家的，企业内部的产品研发流程建设基本是空白，虽然通过了ISO9000认证体系，但实际上只是摆设，产品研发内部管理比较混乱，没有正式的研发项目团队，技术能力得不到提升。这家企业试图推出滑盖手机和翻盖手机，但在产品试销过程中，发现这两类手机结构上出现的问题比较多，最后经销商也没有信心销售了，在试销期间产品就寿终正寝了，最后企业的领导者对推出新产品也没有信心。

2．产品研发流程在流程体系中的地位

强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的价值链模型可以说是这方面最著名的例子之一。波特教授把经营流程看做一条链，将企业的活动分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动为公司增加对愿意购买产品的客户而言的价值，辅助活动支持目前和未来的基本增值活动。在向客户提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对客户的增值，确保各项活动能带来的价值增加不高于该活动的费用。图7-5所示为一个组织的内部价值链。

图7-5 企业内部价值链

我们也可以这样来理解这个价值链图：基本活动可以比做河流中的水流，从投入到交付客户使用不停地有流入和流出，在出口部分就会形成企业的利润。辅助活动则相当于河流的两岸，在两岸的保护下，河水才能有序、有效地流动，这些辅助活动的高度和河床的宽度，即企业保障能力和产品经营业务量决定了流量和效益。

在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用：

（1）直接活动。直接活动涉及为买方创造价值的各种活动，如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等。

（2）间接活动。使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等。

（3）质量管理。确保其他活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、复查、核对、调整等。

任何企业都有直接、间接和质量管理等价值活动。所有这三种不同类型活动不仅出现在基本活动中，而且存在于各种辅助活动中。例如，在技术开发中，实际的实验队伍是从事直接活动的，而科研管理则是间接活动。

根据波特教授的价值链分析方法，技术开发或产品研发属于辅助性活动，但对公司未来的经营和发展发挥极其重要的影响，没有技术和产品的开发，未来的基本活动将会成为无源之水。

如果将企业的整个环节分解为三大链条，即产品研发链、供应链和市场链，那么就可以将企业的流程体系分解为图7-6所示的样子。

图7-6 产品研发价值链在企业中的位置

众所周知，整个链条的强度取决于整个链条中最薄弱的那一段。所以这三大链条都会对企业的整体运营绩效产生重要影响。对于一个成功的企业来讲，忽视任何一个环节都会造成致命的影响。企业必须重视产品研发的投入和管理。目前，中国企业的产品研发投入严重不足甚至不到销售额的1%，而国际上一些创新能力强、市场份额高、居于领导地位的企业产品研发投入都会占到销售额的10%左右，一般企业也会有5%左右。

从图7-6中的最上级链条继续细分，就可以形成针对产品研发链、供应链和市场链的细分流程。产品研发属于企业最前端的投入，决定了企业未来的持续竞争能力和赢利能力，因而需要进行良好的管理。