这些年，我的工作基本上都是与快消品经销商和快消品生产厂家打交道，我觉得企业目前面临的最大问题不是如何转型的问题，而应该是体制和机制的升级问题，而且最终都是对服务模式进行升级。

2016年3月份我接触到一家做方便面的企业，是标准的地方民营企业，这家企业有20多年的历史，最高峰时销售额将近6亿元，员工人数差不多300人，但是到了2015年，销售额直线下滑，已经不足一亿元了。在参与这个项目后，我们用了整整15天时间下沉市场进行调研，发现存在的问题有：

（1）产品老化，各级价差不足，渠道管理混乱。

（2）公司对市场问题的解决滞后，经销商不信任公司，对售后服务非常不满意，甚至于开始转接竞品经营。

（3）厂商信息互动脱节，导致厂商矛盾突出。

（4）能卖的产品不赚钱，能赚钱的产品卖不动。

（5）方便面行业利润透明，竞争激烈。

（6）公司连续两次涨价，让部分客户特别是给特通系统和卖场系统供货的客户对公司意见非常大。

根据这些问题，进行有针对性的导入服务方式，对几项关键服务进行升级后，有些已经与公司停止合作的客户又回来与公司重新合作，对公司售后满意度上升了23%，同时也开发出来一些有思想和意愿强烈的新客户，对公司的满意度达到了92%。6月份销售额增长了3%，7月份销售额增长了12%，8月份截止到20日销售额增长了32.07%，而且客户还没有不良库存。在效率提高的同时，整体成本下降了5.23%。

从调研存在的问题与升级服务后的数据可以非常清晰的看到：一是客户对公司的满意度提高了，二是销售额重新开始回升。回升的幅度虽然不大，但是大家要知道，方便面行业在每年7月和8月的销售是最惨淡的季节；再加上整个方便面行业的销售额都在下滑，由于各大厂家对产品的营养升级没有跟上，大家对方面便食品的认识上仍然有偏见。现在短短几个月的服务升级，每一项转型基本上都还处在试行阶段，能有这样数字已经很好了。

那么整家公司都做了哪些变革转型即服务升级呢？

第一，产品服务需要升级即产品转型。

在产品服务升级方面，公司做了两个动作：一是果断砍掉方便面系列，保留特色面系列；二是创新开发新产品。公司生产的产品分为两大系列，一是传统的方便面，二是地方特色面系列。由于这两年大家的生活水平在逐渐提高，大家对产品营养的价值和产品安全要求也越来越高，因此传统方便面的优势已经变成了劣势，尽管销售额也不少，但是公司和客户都不赚钱，甚至于还赔钱，公司经过调研讨论决定砍掉方便面不再生产销售，做区隔于康统的地方特色面产品，这样就不容易引起竞争对手的关注，还能避免价格战。在砍掉方便面系列后，仅有的特色面系列一是面临涨价，市场在短期内的销售额肯定要受到影响；二是面临快速开发新产品的迫切需求，这样才能确保公司的良性运作。从已经开发出来的正在试销的新产品的表现来看，当下和未来几年的产品至少需要具备三点要素：一是居于新思维下大众普遍熟悉的概念；二是原有产品基础上进行内在升值增加营养；三是外在资源整合趋于再生利用附加值。

第二，企业功能服务升级即结构转型。

该企业原来是生产加销售，现在在已有品牌不变的基础上，重新组建了新的商贸公司，所有财务全部独立核算，即购买下属任何一家生产厂的产品来销售，还可以销售其他许可经营范围内的任何产品，彻底从生产型转向了贸易型和投资型。

第三，月销量计划服务升级即任务管理转型。

常规的任务分配管理，一般都是根据去年同期销售额及上月销售额，由公司确定月增长幅度，然后细分到每个区域，再落到每位客户和责任业务员。按照这种分配管理方式，在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下，容易造成：

（1）客户低价抛货。

（2）出现老批号库存。

（3）客户压力大抱怨多。

（4）创库容易出现呆滞产品。

现在由于企业不大，产品不成熟，网络也不健全，因此各种开拓空间机会都比较多，于是结合试错营销，对销售任务进行了创新性的升级。一是按照常规分配方式，公司先确定好月销售任务，然后让客户和业务员结合当地实情，准确预报需求计划；二是统计实际需求汇总，看与公司预期销售还差多少，这一部分差额就由公司和业务员共同商议，采取什么方法、什么途径来完成这部分销售额。这样一来，销售公司提供给生产厂的需求计划就非常准确，不会造成产品呆滞；客户最熟悉自己的市场，所报需求数量也不会积压，避免造成老批号二次销售浪费公司资源。

第四，促销服务形式升级即促销方式转型。

公司生存之所以难，除了经营缺少差异化外，还由于受制于各种主客观因素和成本影响，公司尚停留在粗放管理阶段，应该说现在很多小企业都是这种粗放管理模式。比如，给予客户的订单奖励政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸价销售，即下单100件货随车搭赠10件，至于搭赠的这部分产品客户怎么用，一般都不在管理。试想一下，按照试错营销的假设，假如我们仍然采取搭赠方式，而且搭赠的力度增加到20件，但是在使用方式方法上公司制定规则，如这20件用于终端新网点开发奖励，每个新网点奖励客户几件，客户必须按照要求使用到终端网点去，公司检核，在下次发货时公司就下账。在成本上一下增加了一倍，但是对客户很有诱惑力，能降低多少人力成本？终端网点细化开发的速度有多快？增加多少新网点？带来什么利润？正如一位专家所说：“企业要有意识导入精细化管理或者是进行精益生产，如此我相信企业的竞争力立马就会体现出来，然而，很多企业老板还是停留在过去的思维模式上”。

鉴于篇幅限制，我觉得当下中小企业要想改变命运，走出困局，无论从哪方面转型或者说是变革，其实都是升级服务方式。也就是要导入一种新的服务模式，把这种服务模式迅速落地践行并敢于试错，下一个奇迹才有机会是你！

2016年8月21晚于上海

罗宏文，曾先后就职于旺旺集团和娃哈哈集团，其中在娃哈哈工作15年，长期关注快消品营销落地，并营销试错，现任郑州熙焜商贸有限公司首席顾问，深圳快车道管理咨询有限公司董事。微信xksmlhw，邮箱xksmlhw@163.com。

著有《娃哈哈区域标杆：豫北市场营销实录》等。