做人就是做人品，做企业就是做文化。

一个企业的灵魂是企业可持续发展的根本，这个灵魂就是以愿景、使命、价值观为核心的企业文化，企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成并为企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用，以及日常的行为有潜在的影响。企业文化在很大程度上是创始人的信念和价值观的在企业的映射，决定企业经营的理念、决定企业战略选择路径（保守与激进）、决定企业环境氛围、决定企业与客户与员工在利益面前的平衡与选择。这些都共同决定员工在面对问题、面对抉择中的思维模式和共同的选择倾向。

企业文化不仅仅是体现在挂在墙上的口号，而是从创始人到高管到经理，日常怎么做的。公司鼓励什么、唾弃什么，面对客户、面对员工的利益冲突时候选择什么、放弃什么，用人上赏识什么人、重用什么人、奖励什么人，公司底线哪些绝对不能做，这些都是企业文化的体现，也是企业文化的传承的过程。企业文化就像家风，不是挂在门匾上，而是长辈们做人做事的具体行为与选择，对后备潜移默化的影响。

由此我想到企业文化与价值观传递我亲身经历的事情，我的一个客户在学习某互联网企业的价值观，每个季度考核和评价价值观践行情况，这个客户问我，IBM是怎么传递企业价值观给员工，有没有可以借鉴的，我当时没有回答上来，因为我的印象中似乎IBM没有专门给我们宣传过价值观，更没有把价值观纳入到日常考核中。客户说看来你们的价值观是挂在墙上的，当时很郁闷，但视乎也无言以对。后来在一次客户商务宴请中，客户与公司年轻的女同事劝酒，我和公司两位高管都不约而同的去帮她挡酒，我们三位并不熟悉，也没有提前商量，但态度、眼神、行动完全是一致的，我们都在IBM有十年以上的工作经历，我想我们应该是有共同的文化熏陶和价值观形成的默契，而这样的价文化传递，一定不是企业的口号与宣传，而是潜移默化，上行下效的。因为我们的老板就是这样的，我们的老板的老板也是这样的。所以说我自身体验到企业文化对员工的熏陶，绝不是仅仅写在墙上，也不是让员工背诵记忆，就像家教一样，长辈这么做的，自然小辈就知道什么是正确的做法，很难相信一个满嘴跑火车的经理，带出的团队是诚信负责的。

【案例分析】文化的力量——从企业文化看数字化转型需要的文化特征

这可能是我接触客户企业中，最有活力的公司，而且还是一家制造型企业，无论是年长的创始人，还是高管团队、普通职员，整个团队每个人都充满朝气，每个人都积极的参与到公司的变革转型中，而且能够感受到他们发至内心的渴望创新、渴望改变。

该公司最初是一个小的民营企业，机缘所致，合资了一家全球知名汽车零配件企业，成为其在大陆西南区域的合资企业。过去15年，随着中国汽车行业快速发展，从不到一个亿的销售营收增长到接近七十亿，业务也从一家工厂，迅速扩展到10多家工厂。2018年，汽车行业面临普遍下滑期间，一方面投资进行企业内部管理优化，加快数智化建设，另一方面启动战略延伸，升级现有技术产品，并突破B端市场到C端市场，2021年战略延伸成功，新的2C市场开始发力，企业进一步升级成为一家拥有多家2B企业和2C企业的投资控股公司。

该公司一直在突破转型，成长发展。在2013年前，作为一个西南本土制造公司，企业倡导的文化是“快乐敬业文化”，鼓励快乐工作快乐生活；2014成为合资企业后，企业倡导的文化是“幸福家文化”，给予员工更多的关怀，估计员工交流、崇尚安全健康，积极组织各类人文教育和文化活动，激励员工成长发展；在面临激烈的市场竞争和行业严冬，企业升级文化为，强调价值创造和利益共享，通过平台型组织建设，让更多的员工参与到企业经营中，激励员工与企业的“对赌”从而有更多的担当和利益分享；在升级为集团投资控股企业后，企业文化进一步升级为创新和共赢，激活员工及组织潜能，赋予核心员工更多的责权，鼓励员工在商业模式上的思考与创新。

该公司的核心团队始终充满激情充满活力的在追求变化发展，在其它企业要通过“变革”来推动转型，视乎是核心团队自己在找着机会去推动变化，核心团队永远都在探索创新、探索发展。公司企业文化中有一句话是“以卓越致敬初心”，其中的初心是“每一个加入这里的人，都是有信念、有态度、有追求的人，我们志同道合”，因为有初心，所以我们愿意砥砺进取，精益求精，不断突破，追求卓越和新的高度。我专门与负责公司战略与文化的高管就公司企业文化中这个独特的“激情创新发展”根本原因进行了讨论，她给我讲述了企业发展历程和创始人的风格，在日常项目中我也接触到创始人，感受到这位企业家的宽厚与睿智、坚定与勇气。从本土企业到合资企业、从2B企业到2B+2C企业，从多工厂企业到投资型集团，企业战略的发展，企业文化也从“快乐敬业文化”到“幸福家文化”再到“以卓越致敬初心”不断升级，企业这一路发展下来，核心团队始终激情满满的推动这样的转变，我理解其中企业文化中一直没有变化的是“家文化”，温厚的创始人和激情澎湃的核心团队，应该是把企业看成了“家”，创始人当核心团队是家人一样，在多次本来可以高价卖掉企业的时候，创始人首先想到的不是如何卖个好价钱，而是卖掉后这帮员工怎么办，怎么发展。我想，维系核心团队积极创新发展的动力源泉来自“YF家文化”带来的三个方面。

首先是员工有充足的安全感和归属感，这不是一个恶搞人的企业，每个人都被尊重与信任；其次是员工能感受到有广阔的发挥空间与发展空间，无论职级，每个人都有思考与建议的权利，一旦提案获得认可，就有独立发挥的空间，进而能成长发展；第三是企业内有积极向上而宽松温暖的企业氛围，企业经常组织培训、交流、活动、读书会等，鼓励分享、鼓励协作，各自读书群、运动群充满周末的各类活动。

“家文化”视乎不是现代企业主流的文化，西方企业管理更多强调“职业化的螺丝钉”，员工能力满足岗位则来，不满足则去，员工自己也是要求自己职业化的“做好本职工作”，“到哪个坡唱哪首歌”，就算是996，也是职业压力卷出来的。我认为“家文化”是更适合企业转型与创新，或能更好的转型与创新，员工不担心在“家”里被“工作转没啦”，而是想怎么转能“转好啦”。

该公司有一本《文化的力量》的企业书籍，讲述企业自身的文化和价值观，以及基于此管理规则，高管团队相信企业文化的力量能促进公司健康发展。企业转型中，文化确实是有力量的，转型的企业文化中应该有 “融”和“容”两个字，首先企业与员工要“心融”，心往一处想劲往一处使，其次是企业对转型中的成败要“包容”，转型与创新绝对不会一帆风顺，过程中的需要试错和容错，才会有坚定的决心和长期的坚持。

我最近一直在思考，什么样的企业文化最适合转型，或在转型中应该引发出什么样的企业文化特质。

企业文化可以类比人的性格，什么性格的人愿意变化或不怕变化。

第一是“穷则思变”，人被逼上困境会主动思变，企业遇到经营危机，自然会思考和拥抱变化，例如IBM几次重大的转型，无不是危机四伏下被逼的。

第二是“不满而变”，很多人心气高，自我意识强，对环境的容错阀门低，表现出来就是“不满足现状，爱折腾”的性格，对企业来看，创始人或领导人志存高远，追求卓越的成功，带领企业不断的“折腾”出新的发展空间。

YF : "家文化”，宽容的环境和相互认可与激励的环境，因为企业快速发展背后，也是同一批老员工共同的成长史，所以企业文化的底层逻辑是家文化。随着企业转型，面临市场竞争和挑战，虽然提出了向”同创共享的奋斗者“文化转型，但底层逻辑还是注重人文关爱的家文化，只是在过去的基础上强调员工的参与和价值分享导向。

华为：“奋斗者文化”，也能一路转型发展，他们就没有家文化和宽松环境，文化中的淘汰机制，以及“钱给够”的财务自由，是能转型的背后原因？

IBM：也是一路转型，背后的文化除了“创新、客户、诚信”等墙上的以外，我自己认为IBM骨子里是“听话的工程师文化”，所以变起来也不难。

所以，我理解转型中的企业文化，要么给员工创造安全感，让他们感觉在变化中成就自我与发展，要么给员工传递危机感，让他们感觉变化是常态，必须自我变化适应，否则就是离开。

【案例分析】——一条典型流程的落地

该企业通过数字化转型规划为牵引，开启了全面的数字化转型，我带领的团队负责转型办公室的建立与推进，以及流程管理体系的搭建和典型优化示范。在完成企业整流程框架和流程体系建立后，选择了一个应用面广且相对简单的流程进行优化和转型落地推广。

这家企业的管理相对比较传统，特别是在管理流程上，以手工方式为主，而且审批环节多，我们在示范项目的选择上，首先是希望这个流程覆盖面广，能让更多的员工体会到流程优化后的效果，从而对公司整体的数字化转型有更大的决心和示范效果，并且这个流程也不能太复杂、太专业，要能充分体现到流程带动的业务方式改变给员工和公司领导在效率上的提升。经过转型与流程管理办公室的讨论，结合企业的实际情况，选择了差旅报销流程。

原出差管理模式效率及其低，而且其中也有很多甚至廉政的问题，主要的现状特点是：

​ 员工出差，要所属子公司负责人审批，例如总部职员出差前的申请和出差后的报销，要总裁来批准，而不是部门领导或直属上级，在访谈总裁的时候总裁给我抱怨，很多人他都不认识，该不该出差、去干什么、去多久、是不是去了，是否达成效果等，他都完全不知道，但所有的员工出差都要他批，他也不得不批，否则影响工作。

​ 按照公司规定，出差前的申请中要出差的时间和地点要与出差后回来报销的完全一致，但实际工作往往很难对上，出差期间可能因为情况变化后多待了两天，或又顺便去了其它地方，这些都是难免发生的，为了能够对上，员工们的出差申请是与出差报销同时填写、同时提交审批，这样就能确保“出差实际情况与计划的完全一致”。

​ 出差过程基本没有管理，到了哪里，待多久、住什么酒店等，完全是员工自己确定。

​ 也是基于上述原因，部分员工看到了漏洞，假报出差时间，虚假住宿，甚至拿着外派地的补贴，又去外派地报销出差和补助等等廉洁问题长期隐藏其中。

​ 出差后报销发票对而乱，财务部门对账难度大、监管难度大，报销周期长，员工满足度低。

基于现状，公司决定以营销中心为试点单位，按照“让员工方便快捷，让后端可管控”的原则和 “业务部门负责审核出差业务的合理性、真实性，财务部门负责审核出差票据及标准的合规性、真实性、票据匹配性”的原则”重新设计出差管理，优化业务和管理流程，并使用信息系统和外包服务的方式来提高整体效率。新的差旅管理模式的核心要点是：

​ 明确差旅流程定位：出差前的申请流程，由申请人的直属上级审批出差申请的合理性、真实性；出差中的预订流程，由系统支持出差过程的真实性管控，减少员工借款与垫资、提升出差体验；出差后由申请人的直属上级审批出差报销的合理性，财务审核报销与票据的合法性、真实性、合规性。

​ 优化差旅流程逻辑：出差前申请流程和出差后的报销流程近可能精简，减少审批环节，取消盖章环节，电子信息先流转，纸质信息后补，

​ 技术支持系统贯通：支持全线上流转，集成发票扫描系统、报销系统、商旅平台、薪资系统、企业OA，随时随地按需预订行程

​ 引入服务外包资源：引入商旅服务公司，完成订票、定酒店、定车辆，以及费用垫付的服务，出差人员原则上不再自己定票定酒店，商旅服务公司与企业直接对接行程、费用、发票等，一方面提高效率，另一个方面是降低廉政风险。

优化后的流程如下所示：

方案设计完成后，整个方案与流程在营销中心示范落地的工作开始，整个示范落地工作紧锣密鼓地开展起来，公司高层对第一个业务与管理转型的示范高度重视，要求在两个月内完成落地工作，5月1日要正式第一批启用。在转型与流程管理办公室的牵头下，制订了430工作计划（截止4月30日的工作），几条专业线并行开展工作，

​ 商务采购线：与国内几个主要的商旅服务企业对接，提供需求，并筛选方案，招投标确定商旅服务商，以及合同谈判

​ 人力资源部：确定营销中心首批员工的基本信息、直线领导，明确一线审批（部门领导）、二线审批（主要领导）的角色矩阵与审批内容，确定员工职位对应的差旅补贴和交通工具的等级与标准，优化《差旅管理制度》并发文。

​ 财务与审计线：财务部门与审计部门，与商旅服务商确定凭证的流转关系、确定费用垫支的需求、确定双方需要交换的数据、确定凭证对账的时间与颗粒度等，优化《差旅费及接待管理办法》、《外部供应商对账与结算办法》并发文。

​ 信息技术线：基于方案形成详细设计，选择集成开发平台，设计内部与相关系统，以及外部与商旅服务系统对接的方案，敏捷开发推进掌上移动APP的上线。

两个月的差旅管理优化推动落地在各专业条线的全力以赴协同与冲刺下，达成了4月30日上线应用的总体计划目标，这个过程中，转型与流程办公室2位专职人员和1位全职顾问牵头，每天协调，几乎2天要召开一次推进会议协商和解决问题，包括细化了流程、汇总了各部门的需求，推进各部门对方案的确定，以及对制度的修改调整等，从过程来看，由于企业的各部门职责边界、工作习惯和思维习惯等原因，推动过程中协调难度大，特别是完成一些其它部门不负责的工作，才能有效推动落地。整个过程非常艰辛，但最终示范效果非常明显，极大提高了差旅管理的效率和合规性，得到几乎所有员工的认可和赞赏，让这个传统企业对管理咨询的价值、对信息技术的价值得到了更直观的认识和认可，也极大的推进了企业数字化转型的后续工作。

我自己总结，差旅管理优化相对比较简单，从专业顾问的角度，调研需求到完成初步方案2天，但整体方案与各方达成共识，不断完善后给公司领导汇报获得认可2周，整个方案上线落地应用2个月。因此，数字化转型，规划与设计后，落地实施推进，才是真正的变革转型，一个小小差旅管理改变，在高层领导及其重视，人力资源、财务、审计、招标中心、信息部门的全力参与和冲刺下才能完成，那么可以想想，整个企业的营销、供应链、生产、财务等业务的转型，是需要全公司更多部门、更长久的参与，才可能真正的落地实现转变。

【案例分析】——支部建在数字化转型项目部

某能源集团根据发展要求，启动了一体化ERP系统建设工程，整个系统采用全集团集中统一的建设模式，作为集团数字化的重点项目，承担着集团对二级板块和三级公司的集团管控、管理统一、业务赋能的使命，这样规模的项目在大型集团型企业是少有的，我参与过该集团的多个信息化项目，深感这样一个支持超万亿、员工超30万、多产业、多地域的集团化企业，要集中建设与推广这样的系统，难度可行而知。其挑战包括几个方面：

​ 范围广：涉及二级单位近百家，法人单位近千家，而且实施过程中各单位组织和业务的重组都在不断变化中。

​ 板块多：业务板块涉及到煤炭、发电、新能源、化工等多个板块。

​ 模块全：系统功能包括人力资源、财务、物资、销售、设备、项目管理等多个模块。

​ 难度大：其中SAP是国内首个大型集团ECC升级S4/HANA最新产品，国内尚没有同等规模企业由ECC迁移转换到S/4 HANA的案例经验；

​ 数据基础薄弱：多年的分散建设与孤岛式系统，数据不规范、不统一，数据基础非常薄弱。

​ 管理与能力差异大：各单位管理水平差异大、信息化基础与能力差异大，系统推广建设与升级过程中伴随着业务的变革，基层企业对国外成熟套装软件引入的认知差异大、思想不统一。

为了有效推进项目，集团项目部除了常规的项目管理和变革推动外，创新的提出“党建引领集团一体化ERP项目建设”的工作方式，从“党建引领”、“宣传影响”、“文化熏陶”等三方面进行集团项目管理与推广，最终按计划完成了项目，并有效的落地实现了全集团相应业务变革。

支部建在项目上：集团党组将党支部建在一体化ERP项目上，按照专业和推广区域，设立多个党小组，明确了深化党建与业务融合、发挥支部战斗堡垒和先锋模范作用，建立多个党小组，充分发挥发挥党小组、党团员作为项目骨干的示范与突击作用。

发挥党员模范示范作用：对于重点工作、关键任务，组建党员突击队，开展冲锋夺旗的活动，项目中200多位党员，在业务流程梳理、数据清理、业务标准化设计等关键工作中，以勇于承担的闯劲、锲而不舍的韧劲、拼搏进取的干劲，带领项目组和广大一线员工，推动项目攻克一个个难题，达成每个阶段目标。

占领变革宣传阵地：充分运用党的宣传手段，积极进行业务转型变革的宣传，增加一线员工对系统建设、推广、应用的认知与认同，通过打造微信公众号、专题网站、项目电子期刊、微播报思维宣传平台等，定期通报项目建设情况，组织项目相关的培训会、讨论会，举办线上与线下的各类主题活动，充分宣讲业务方案、树立典型标杆骨干，成果报奖、不断强化建设成果与一体化ERP实施上的管理价值与业务价值，推动系统上线的转型变革顺利发展。

真是非常点赞这家企业的做法，传统国企央企，信息化带动的管理上的优化转型是一项非常艰难的过程，固有的思维方式、长期的工作习惯，加上稳定而无风险的职业生涯，要进行转变对每个分子单位、每个员工都是挑战，而我党的“支部建在连上”、“党员冲锋在前”、“文化宣传引导”，都是胜利的法宝，将支部建在项目上，发挥党员先锋作用去引领变革、解决项目中的难题，特别是运用党的宣传机制引导管理创新与变革，确实是大型项目变革管理值得学习和引用的实践。