1.餐饮服务管理的特点与难点

(1)​ 模仿容易，创新很难。

餐饮业的服务经过长期的发展，基本套路、方式基本定型，让我们创新的空间越来越小。更多的企业是模仿，吸收学习其他优秀企业成功的服务方式和办法，但是基于多方面原因，能够真正学到真传的少之又少，往往是形似而神不似，东施效颦居多。前些年有餐饮企业高薪挖了海底捞的店长，想把海底捞的服务移植到自己的企业，但结果却不尽如人意。

(2)​ 规定很多，细节把控与落实难。

对于餐饮服务来讲，好的服务质量不是体现在某一时、某一处，而是从服务始终的每一个细小的流程中体现出来。往往一个细节做不到位，所有的努力就可能化为无用功，越来越多的餐饮企业都建立起了一套服务规范与流程，而且不断地补充完善，培训、督导员工按照标准化的语言和动作服务顾客。但是往往很多细节员工很难做到位，落地执行难，要么是员工责任意愿不够，不能沉下去把服务做扎实；要么是员工缺乏随机应变、灵活应对的能力，使得服务火候不够，结果是行百里半九十。

(3)​ 一时做好服务容易，持续很难。

服务的确是个很辛苦的活，让员工从早到晚、日复一日地重复做，始终保持高昂的斗志很难，极容易产生懈怠和疲劳。我们经常看到，领导检查来了，服务人员就精神抖擞、士气昂扬，领导一走又恢复了疲态和惰性。一时做好服务容易，持续把服务做到位的确很难。故而，建立规范化的服务流程十分有必要。服务流程规范化不仅有助于规范员工的工作行为和服务过程，还有利于管理人员检查、监督、考核，发现问题能及时纠偏和解决，并不断优化服务内容、再造服务流程。

2.如何提高服务质量

(1)​ 持续创新，全员参与。

虽然餐饮的服务创新的确很难，但并不是不能。要想不断创新服务，首先就必须深刻了解顾客需求中的痛点、痒点、兴奋点。餐厅管理和服务人员就要时刻关注市场变化，及时掌握顾客需求变化趋势，以及不同类型顾客的需求差别和心理诉求，从顾客的立场考虑应该提供哪些服务，想顾客所想，知顾客所求。只有这样，才能不断挖掘顾客对服务的细节需求，发动全员参与，群策群力，在实践中摸索、总结、提炼并复制推广。

(2)​ 打造特色服务。

别人的服务特色毕竟是别人的，简单的模仿借鉴是不能形成自己的服务特色，企业要根据自己的业态、定位等打造特色服务。特色服务可以从细节入手，小到诸如代停车、等候区设计、盥洗室物料等；也可以从文化入手，深挖文化内涵，强化文化主题，把服务植入到整个餐厅文化中，成为文化的一部分；或者从餐厅主流消费群的痛点、痒点、兴奋点入手，提供满足这些需求的服务来赢得顾客的认同。

回归自然，参与体验

郑州有一家田园式餐饮企业，位于风景如画的黄河游览区。这个酒店的服务特色就是一切回归自然、一切参与体验。这个酒店的建筑、装修、餐具、饭菜都体现出一派农家风格和田园风光，让久居都市的顾客耳目一新。这家酒店院里有大面积的无公害菜地，栽种了多种时令蔬菜；饲养了土鸡、鸽子、兔子等动物；顾客还可以在院内的鱼塘钓鱼。这家酒店实行自选式服务，顾客自己到田里采摘蔬菜，点选动物或钓鱼，酒店也可以代加工，也可以出租土灶台由顾客自己制作。这里成为孩子的乐园，浓浓亲情在此升华，让孩子和大人都乐不思归。这家酒店独特的服务理念和方式赢得了广大有车族都市消费者的厚爱，一到周末车水马龙好不热闹。这就是体验式服务的独特魅力。

(3)​ 增强服务体验感。

上面所述的服务硬件和软件，我想大多数餐厅都能做个七七八八，能基本满足顾客就餐过程的服务需求。但是，这种层次和水平的服务最多是让顾客基本满意或比较满意，很难让顾客感到超值，乃至感动和难忘。未来的餐饮服务，一定是更加注重顾客精神需求的满足，注重顾客的综合型服务体验。标准化的服务带来的是满意，而个性化的服务才能让顾客感到超值、感动、难忘。单纯的菜品好吃已经不能满足现在消费的就餐需求，顾客就餐越来越追求对服务的综合体验感。

要想实现这一点，就需要企业把菜品和服务融入整个就餐的情境中，结合柔性化的措施创新、多触点的感动设计、多维度的文化渲染等营造场景化的就餐氛围。而增强服务体验感，最有效的方式就是感动点设计。要设计好感动点就必须尊重顾客的独特性，想顾客所想，把顾客当亲人，做值得顾客信赖的人。感动点往往是基于顾客的痛点需求，也许是一份防温降暑的绿豆汤、一份解酒的蜂蜜水、一碗老人或者小孩食用的鸡蛋羹，或者是一个搀扶、一个婴儿哺育间。只要是能急顾客所急的事情，都可能成为餐厅服务的感动点。

(4)​ 狠抓服务落实与检核。

服务要落实到位，关键是看员工自身有没有做好服务的责任和意识，“没有幸福的员工，哪有满意的顾客”。企业除了给员工发工资以外，还要关心员工的生活，要把员工当作家人对待，从伙食、住宿、家庭、业余活动、知识技能传授等方面关爱员工。这样员工才愿意真心实意地为企业付出，为顾客着想，把“家人文化”转移到对顾客的服务中去。

同时，企业要建立制度化的检核制度，建立大堂、后厨的基层管理人员、店长、总部检核部门等至少三个检核层级，重点在过程中检核细节把握和落实情况。基层门店要每日复盘，通过看板管理及时总结、及时激励、及时改进。总部检核部门可以通过不定期下店或视频系统等查漏补缺，及时发现和指出问题，责令培训整改。企业要持续总结执行中的细节问题，提炼相关解决措施和规范动作，组织全员进行学习演练，固化、优化相关服务细节的执行和检核标准。

(5)​ 聚焦关键问题和主要矛盾。

任何企业的服务也不可能面面俱到，餐厅要在适度服务，让顾客基本满意和没有明显的短板的基础上，聚焦顾客服务的主要矛盾和关键环节，打造自己的服务特色和长板。对于大多数企业来说，与其把资源和精力撒胡椒面式的投入各个方面和环节，还不如深挖顾客消费的痛点、痒点、兴奋点，往往抓住了其中的几点甚至一点，就可能成了你的竞争优势，让顾客感觉超值、难忘，从而用服务打动、留住顾客。

(6)​ 调动顾客参与、互动。

互联网时代，顾客参与价值创造已经不是新鲜事。让顾客参与餐厅的服务创新，充分调动顾客群体的智慧和力量，既能让企业及时了解市场变化，节约调研时间和成本，又能增加顾客体验，加深品牌印象、情感、成就感。让顾客自主定义服务需求，提供新颖的、个性化的服务解决思路和建议，更有助于餐厅把握和满足顾客需求。企业可以通过顾客线下消费和体验反馈，或者虚拟化、社交化的平台广泛收集顾客的意见和建议，引导和教育消费者与企业互动，甚至可以给予一定的激励，诸如顾客社群、顾客论坛、创新市场等。

My Starbucks Idea

有什么比顾客和员工更了解企业？星巴克的CEO兼创始人霍华德•舒尔茨认为：只有伙伴（星巴克称自己的员工为伙伴——Partner）和顾客才是最了解星巴克的人，于是在2008年3月19日推出My Starbucks Idea网站，通过互联网收集用户意见，改善服务，增强顾客的正面体验。Idea可以分为三大类：一是和产品有关的，比如新品、咖啡味道等（Product Ideas）；二是和体验有关的，比如店的环境、音乐、付款方式等（Experience Ideas）；三是和社区有关的，比如社会责任、社区互动等(Involvement Ideas) 。当年做法大胆创新，非常具争议性。但如今不少企业争相效仿，小米就是一个好例子。如图8-5所示。

图8-5 My Starbucks Idea网站

2015年刚好是My Starbucks Idea推出的5周年，Business Wire特别为这一项做了一个总结。原来5年内My Starbucks Idea收到超过15万个ideas（建议），共277个建议被采取，网站上登记用户的投票（Vote）就超过二百万，参与度非常高。简单如新口味的建议，比如Mocha Coconut Frappuccino Blended Beverages, Hazelnut Macchiato，到充满激请的Frappuccino Happy Hour，刺激Frappuccino在热带地区尤其加州的销量，甚至在Drive Thrus（汽车外卖）利用电话进行移动付款的Idea(Idea #202)，也是来自于My Starbucks Idea。近几年，每天都有超过70项Idea被采用，所以企业不仅要自我进步，学会聆听也是很重要的。在重塑星巴克这方面，My Starbucks Idea起了很大的作用，让管理层更加了解员工、顾客和市场的想法。这就是霍华德•舒尔茨所说的sense of belonging吧！对于那些提供建议并获采用的员工和顾客，则成为星巴克最有力的守护者。

(7)​ 服务知识与技能培训。

对于服务人员的知识和技能培训不能仅限于餐厅自身的菜品知识、设施使用知识、服务礼仪和服务流程，有条件的企业可以扩充一些知识，如社交知识、旅游知识、法律知识、心理知识、民俗知识、餐饮文化知识、服务实战技能等。企业要建立专门的培训部门和培训体系，分层次设置培训内容、方式、步骤，并与员工实际工作紧密结合。由于餐饮行业员工整体素养不高，培训更要注重形式，寓教于乐。

(8)​ 树立全员服务文化。

餐厅是以有形的空间、设施、菜品和无形的服务为人们提供吃喝玩乐的场所，是通过服务人员对顾客直接的服务过程来实现价值交换。因此，它与其他行业具有不同的经营特征和文化特征。一般的行业消费者只与商品直接发生关系，顾客不接触商品生产者，而餐饮行业是顾客面对面的接触商品及其生产者，生产者的理念、价值观、素质、服务水平直接影响菜品质量和就餐体验。因此，树立全员服务文化，调动员工的积极性和创造力，配套全员营销和服务的管理机制就十分有必要。要让服务融入员工工作的每一个动作和细节，用有标准有柔性、有细节、有感动的服务文化和全员努力打造全过程、全方位的顾客体验。

海底捞大学，流动的培训班

海底捞的门店遍布全国各地，同样的，学员也是。所以，当西北报名的人达到一定数量的时候，就去西北开班；如果报名集中在华北，就在华北开班。基层员工进入门店的那一刻，培训就开始了。在不断的升职中，他们需要完成各种各样的技能学习与认证，还有沟通技巧。多企业倾向于将培训标准化，注重资料工具的建设，但是海底捞的培训过程，特别是海底捞大学的培训，更重视训练步骤，教会服务员如何与人沟通。

企业大学的负责人会收集学生的需求，组建临时小组来进行课程研发。哪些方面比较弱，需要给你加强讲解的？在每期培训之后，都会对学院进行调研，收集他们的需求。海底捞大学课程最核心的部分：制度。制度虽然是规定好的，但是因为大家的切入角度不同，所以对于制度的理解也不一样。所以，海底捞大学做的第一件事情就是让学员们将制度融会贯通。听起来好像跟普通企业没什么两样，但海底捞聪明的地方是在于善于与员工沟通，将企业文化包装进制度中。换句话说，要求理解的过程更偏重于情感而不是逻辑。企业文化与制度相辅相成，自然比填鸭式培训管用。

制度虽然核心，但并没有占去最大块的时间。在海底捞大学，更多的是讲案例——如何进行实际操作。来自全国各地的优秀的小区经理、店长，他们会成为内部讲师，来到海底捞大学讲解自己平时的工作经验。跟培训基层服务员一样，不会有“应对规则”，更多的是打开学员们的思路。笔者有幸在海底捞大学为学员上过课，他们要求最多的也是实战技巧和案例分析。

海底捞通过不断培养员工潜力，让他们将能力发挥到极致，最终更好地服务于顾客与企业。那么传统餐饮企业该如何系统培养、锻炼员工，让他们在实际工作中可以更高效地服务顾客呢？