（一）卡片的质量

市面上不少公司都有自己的卡片，就卡片上内容的布局和呈现，可以看出这家公司是否用心做了卡片。通常而言，卡片上的内容有90%是重复的，还有10%是独特的。所谓独特，就是符合中国的特殊情况。

​ 譬如国外强调追求卓越，在中国则用“狼性精神”，因为这个词反映了中国竞争环境恶劣。

​ 譬如常用的培养发展，在中国则用“传道授业”或“授人以渔”，这更贴切和自然，中国历来有传道授业解惑的讲法，表示一种古典师徒制的再现。

​ 卡片上的内容必须要体现时代的特征。譬如“互联网思维”，这是中国特色的体现。在国外，这个词用得频率不高。

​ 譬如“匠人精神”，强调品质意识，时代呼唤精益求精的精神回归。

（二）建模中的干预

建模中的干预主要分为两个情境。

第一，理解和挑选卡片。

由于管理者对胜任力普遍理解不深，在看到这么多胜任力卡片时，往往是一头雾水，不知道从何下手。

作为主持人，要明确针对不同层级，重点参考不同的卡片。以胜任力卡片为例，常分为战略、文化、团队、业务、岗位、个性六个族。针对高层，建议重点从战略、文化、团队中选择；针对中层，重点从文化、团队、业务中选择；而基层和高潜员工，重点从团队、业务、岗位中选择。当然，这个排序不是绝对的，也可以参考其他族的胜任力卡片，但不是作为重点。这样做就可以大幅度缩小卡片的范围，基本上可以把重点放到约30张卡片上，有效减少了对卡片的理解时间。

在不同层级中，可以进一步理清该岗位偏重管理岗还是专业岗。不同的管理者，由于组织安排和业务需要，工作重点会有不同。比如笔者接触的一位研发管理者，尽管身为管理者仍然需要带头完成若干研发课题。偏重业务的管理者，需要多关注和业务、岗位相关的胜任力卡片。反之，偏重管理的领导者需要重点参考文化、团队相关的胜任力卡片。

第二，筛选卡片达成一致。

筛选卡片时，有两种比较极端的情况：一种是过于极权，出现“一言堂”；另一种是过于民主，无法达成一致。敏捷建模的要求是“放得开，收得紧”，所以顾问在中间要密切注意和适当干预。

遇到一言堂的情形，要多鼓励其他参与者勇于发言。遇到过于民主的情形，要适当“撮合”彼此的意见，成为一张“看不见的手”。

（三）建模中异议的处理

在建模中因为种种原因，参加建模的人员会对敏捷建模所暴露的一些问题有异议或者不以为然。

我之前在某企业建模时谈到客户体验时，某高管立刻就说现在企业没有客户反馈体系，也就是通过这种方式表达对客服部的不满。我立刻回答这位高管：“企业需要构建一个客户体验体系，从而真正解决这个问题。”在项目进行中，往往会出现部门与部门之间、人员与人员之间的矛盾，如何正向引导，把焦点集中到大目标，这对顾问来说是一个考验。

如果员工挑选卡片的时间过长，顾问需要干预，给予个别辅导。