Y企业集团总部发现有一个分公司出现经营水平严重下滑的现象，这和该分公司的总经理不胜任有关系，准备派一位集团副总去解决问题，必要时可能需要免掉这位分公司总经理。而被总部派出的这位集团副总，以前就是从这个分公司出来的，和该分公司总经理还有着兄弟情义。

当CEO提出该副总只身前往分公司的提议时，林枫意识到这种方式不可行，因为这样会把该副总置于非常尴尬的局面。其与该分公司总经理有人情关系，很难做出全面且客观的评价，很难做出正确的决定，因为只是一个人来做这样的决策，会把过多的责任置于一个人的身上。

因此，林枫建议公司需要建立一种组织决策机制，对于重要的事情，一定要经过集体讨论后形成决议，确定下来再去实施，做好责任分工，不然点对点地去驱动，是不可能办成的。因为单点去驱动，每个人的意见不一、信息不对称、责任不落实，最后变成只有主动驱动那个人背负着重任前行，迟早是落实不下去的。

对于那些经营有问题的分公司或事业部，有的牵涉到一把手的更换，可以由高管两两组队区处理，一个个区解决，并在每天、每周形成处理进度，快速决策推进解决。

公司真正要突破一些难点问题，一定要建立起组织集体决策的机制，这确保了公司的决策是视角全面、端到端拉通，且是经过审慎讨论过的，有着权威性，信息在核心高层也是充分共享的，而且权力是受到有效制衡的，也是有着系统的跟踪机制的。

所以，公司内的事情，不同层级需要不同的决策机制，必须在达成共识的基础上进行集体决策后执行。否则，就会出现一个高层要干这件事情，让公司内某几个部门去推动落实，但其他高层却不同意，导致事情僵持难以开展，最后不了了之。

公司建立例行的专项会议机制可以很好地解决这个问题，会议一定是基于解决问题的、有决策的会议，而不是漫议无结论的会议，会议需要做出决策并形成跟踪效果的。这样，就使一个个关键的问题逐项得到解决，而不至于无疾而终、积重难返。

在这个处处充满不确定性的新经济时代，决策失误正在成为企业未来最大的风险，而且是致命性的。研究表明，世界每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的。

华为在决策机制方面做得很好，《华为基本法》第五十三条提到：

我们遵循民主决策，权威管理的原则。

高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

高层委员会集体决策，以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。

各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。

公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。

华为在早期第一次创业时，主要是靠企业家行为，凭着少数几个人，甚至是任正非的个 人胆略、智慧和远见卓识去抓住、牵引、制造机会，并依靠集体的力量，披荆斩棘、拼搏奋 斗，而取得成功。

经历了必然王国道路之后，任正非开始了迈向自由王国道路的探索，为了使公司的各项 管理与国际接轨，1998年华为制定了《基本法》的子法——《华为公司委员会管理法》，通过委员会的设置，对公司重大事项进行决策与监控管理。凡是公司重大事情的决定，都是采取委员会集体决策和部门首长负责制下的办公会议制度。

任正非承认在华为成立前十年基本上是他的管理，建立委员会决策制度，以委员会的形式淡化其个人色彩，缩小个人威信的影响，加强集体领导，以提高决策的质量和科学性，避免和减少总裁在权威管理过程中个人决策的失误。委员会决策制度，是华为民主集中制的体现与实现形式，是华为走向职业化管理的重要举措，是权力智慧化、互补化的保证。

任正非致力于建设一个长盛不衰的公司，高瞻远瞩地去构筑企业大厦而创建出一个良好的、富有持久生命力的决策组织与制度，使企业列车始终遵守既定轨道运行，摆脱对人才、技术、资金的依赖，从“人治”走向“法治”，从必然王国向自由王国飞跃。

华为的决策组织与制度的确立，是华为十多年经验的总结，也是十多年的追求，它不是 去追求绝对的正确，追求绝对的完美，追求绝对的真理，而是遵循辩证法的思想，遵循自然规律，实事求是地去追求合理性，是任正非根据自己的实践和创造性思维，从实际情况出发， 实事求是地探索着民主与国际化企业发展的创造性结合。