相比资金、固定资产等定量指标，经营理念是定性指标，可以从以下几个方面进行判断。

1.是否愿意为较长周期的业务投资

虽然相当部分的经销商看的是短期利益，但厂家更多看的是未来和长期的收益。在B2B销售模式中，车辆、仓库和维修场地、维修设备等固定投资是经销商的前期投资，而行业（项目）经销商，客户开发需要大量的时间和资金投入且投入还不一定有回报；分销商和零售终端也要负担一部分门头、店面装修、展示样机的费用。是否愿意为较长周期的业务投资，是衡量双方经营理念的试金石。

我做混凝土加固产品的时候，遇到一个在上海很有名的老板，他代理了几个国际著名的品牌，同时也做加固分包工程。上海几乎所有重大的加固工程都有其参与的影子，要知道建筑加固可是行业内高技术活。他出钱赞助加固行业协会组织的年会、研讨会，慢慢获得了行业内设计人员的认可，企业也由小变大，最后成为行业举足轻重的人物。

2.是否勇于开拓新市场、新客户、新产品

经销商是否有进取和狼性精神？现有客户中新客户占比多少？有些经销商小富即安，没有远大抱负，觉得开发新市场、新产品太费劲，开发新客户的风险太大，更愿意在自己的一亩三分地耕耘，等客户打电话然后配货发货。一个有战略目标的厂家更关注市场份额和快速增长，当厂家这种追求扩展的策略不被经销商配合，并且对改变当前状态丝毫不感兴趣时，就无法跟上厂家市场推进的步伐，这样的经销商跟厂家的合作也很难走到最后。

3.是否愿意根据产品的价值进行销售

经销商是客户需求的传递者，产品价值也要通过其来传递给最终用户。当经销商对于产品本身的优势和功能不了解也不感兴趣，很难指望其将产品的价值向最终用户讲解和传递。他们认为，产品都一样，价格才是最有效的促销手段，而要达到这个目的的唯一途径是厂家让利。他们见面就问：“你的价格是多少？”“能不能赊账？”“价格太高恐怕很难合作！”而厂家更希望经销商配合自己为最终用户提供良好的客户体验和服务，降低用户的使用成本、时间成本、精力成本，为客户创造价值。

某地板制造商认为，店内POP展示是帮助零售商展示商品价值的一种促销工具，因此制作了一本精美的四色宣传小册子，意图是借此作为向顾客传递商品的质量、美感及地板的使用范围。这样的小册子连同地板展示墙发送给一家大型家居零售中心，而零售商认为POP展示材料是没用的垃圾，占用了宝贵的店铺空间，并没有将小册子连同地板一起展示，而是把它作为商品退货时包装用的材料。当厂家的外方总经理在做高层拜访时，看到这种情况非常不高兴，指责对方没有按照厂家的规定经营，双方闹得很不愉快。

4.是否愿意遵守市场游戏规则

经销商说：“你管我卖给谁，你管我卖什么价格，我给钱不就行了吗？”这样的客户会为了一己私利低价窜货，大概率会成为市场秩序的破坏者。有些经销商缺乏契约精神，合同约定的还款日期能拖就拖，选择这样的客户是有麻烦的。有的经销商不顾与厂家的品牌约定，不但偷偷销售竞品，甚至为了更大的利润，把和厂家共同开发客户的订单换成竞品。

我早期销售生涯中碰到过一件事情，经过大约2个月的艰苦工作，最后终于获得了客户的承诺，准备签单。由于我们是一家跨国公司的上海代表处，一般交由当地经销商签合同。我电话打给华东区域的合作伙伴，让他立刻开车到上海，天上掉馅饼的好事，虽然离我的电话只有不到3个小时，他也准时赶到了我们的晚餐桌旁。

一切都很顺利，我第二天拿到盖了章的合同复印件时非常高兴。这时候，客户把我叫到他的办公室，对我说：“你了解这家经销商吗？他昨天晚上给我打电话，向我推荐你的竞争对手的产品，说品牌更好，虽然贵一点，但维修率低，还说可以约董事长一起谈一下。”听了客户的话，我紧紧地握住手上的合同，生怕它飞了。因为卖那个品牌，利润空间高，能赚更多钱，经销商见利忘义，出卖厂家的利益。