最近公司从某分公司总经理岗位上提拔一位地产行业管理部部长雷波，这位原分公司总经理在众多分公司总经理中据说是出类拔萃的，特别是情商非一般的高，与他共事过的同事都赞不绝口。他所管理的区域分公司文化氛围非常好，徐亮想看看他上岗后会采取哪些关键举措，好的经验可以好好总结一下给其他新上任的干部学习。

让我们一起看看雷波上任两个月做了哪些事情。

上任后，雷波发现部门内等级森严、员工死气沉沉，在上级面前噤若寒蝉，大家的工作积极性不高。根据调查，该部门是员工最不愿意来的部门。有一次雷波到达办公室，路过员工林燕的座位，林燕本来在和同事说笑，一看到雷波笑容马上僵住了，然后把头埋下去敲打键盘，可以看出其不自然的紧张心情。雷波记得以前他回总部的时候，林燕都会向他招手：“雷波，来，我这有好东西吃!”然后还和他调侃说笑。现在他上任后，林燕成为她的间接下属，但彼此间的亲近感马上变成了距离感。

“为什么会这样?这样的氛围对工作好吗?”雷波陷入深思，他决定做出一定的改变。

首先，雷波与相关领导对标，与主管地产行业副总裁及CEO都进行了沟通，明确其对地产行业管理部部长的定位与价值的意见，这将为自己对工作确定比较正确的方向。

其次，雷波着手组建部门内的核心管理团队，就是把部门内的核心骨干组成一个决策团队，对部门员工的绩效管理、晋升、调薪、奖金分配等工作通过这个团队进行集体评议，以便更加开放、客观与公平。其实，雷波通过这个管理动作还有一个目的，就是让周边的人员形成一个对自己的约束机制，因为一把手没有监督与约束就容易犯错误，他是想让自己“带着镣铐跳舞”。

接着，雷波组织了召开部门核心员工的沟通会（因为部门人员太多了）。会上，他说明了自己的处事风格与基本原则，部门内倡导什么样的价值观，比如坦诚、开放、高效、轻快。他开玩笑地说：“轻松的氛围不敢保证或承诺，也难以做到，从我过去做管理工作的经验来看，往往承诺轻松的到最后都做不到，而且这也不是组织倡导的主旋律，但轻快是可以做到的。”

另外，雷波还有意识地增加自己间接下属的曝光机会。在下属给自己汇报的工作中，要求谁写的材料就由谁来讲，让写材料的人直接面对隔层主管。部门开会时也坚持这个原则，让最熟悉情况的人来讲。

每个月雷波组织一次直接下属聚餐活动，他请每个下属部门主管每次带一个部门同事参加聚餐。一方面，可以更多地了解间接下属；另一方面，让间接下属有更多的机会表现自己。经过一年时间的活动，雷波把所有部门内的员工都了解完毕。

雷波还促进下层部门的跨部门沟通联谊，建议各部门主动与其他部门搞活动，可以是聚餐唱K，也可以是户外运动等，彼此熟悉会让部门间的沟通协作更顺畅。

近期有个下层某部门主管晋升，雷波主动提出由另一个二层部门主管兼管这个部门，以便促使这两个强相关部门融合，在一定程度上朝“大部制”迈进一步。

雷波采取的这些举措，有效地调动了下属干部及基层员工的工作积极性，明确了自己的管理导向，让部门氛围快速得到转变。原来的层级森严、基层员工对上敬而远之的局面得到了根本的改变，大家反馈新领导很接地气，很Nice，也愿意与领导沟通，建立起一种信任感，相信他能够公平、平等的处理事情。

从雷波的管理可以看到，尊重、坦诚、开放似乎是最好的管理方式。