现代管理学很大程度上是从生产工厂这个领域发展起来的，从泰勒、法约尔到福特，都是在车间内、工厂内开宗立派的。可以说，生产领域的管理理论与实践积累非常丰厚。但是以我的观察，在生产管理这个层面广泛存在两大弊病：一是生产管理的基本功没有练好，一门心思逐新求异、剑走偏锋，就是不练“劈柴挑水”的基本功夫，在对生产管理的认知方面很多人连100多年前泰勒那种“过时”的遗产都掌握得不多；二是随着历史从慢节律的工业时代演进到快节律时代，生产管理的制高点已经从方法和技能为王演进到以跨专业、跨部门协同为王，但人们的管理理念没有跟上，还是把方法与技能作为生产管理的全部。对于小型制造企业来讲，可能弊病一是面临的核心问题，对于多数有一定经营年限的大中型制造型企业；弊病二是更关键的问题。

生产管理涉及的内容很多，有侧重技术与工艺的厂区布局、工序设计、作业控制、检验布局、不合格品隔离处置等，有侧重技能与方法的现场管理、5S管理、六西格玛管理、精益管理等，有侧重业务流管理的流程管理、协作管理。从集成供应链视角，核心关注的是业务流程与协同管理。

生产线管理不好的呈现是良率低、窝工、返工、浪费多等现象。这些现象背后的原因有原材料质量问题、工艺问题、产品设计问题、设备问题、员工专业技能问题、工作态度问题、质量把关不严问题、多专业多工序统筹与协同问题等。客观地讲，每一个短板诱因都足以导致不良现象的出现，生产管理要确保没有明显的短板。但在企业常见的情况是，这些问题中技术类的、技能与方法类的、工作态度类的问题往往容易得到重视（推行5S、六西格玛、现场管理、精益管理都属于在这个层面的努力），多专业多工序统筹与协同问题（后面简称协同问题）却往往容易被排到最面，甚至被忽略。理性来看，导致不良现象的诸多问题本身也构成一个系统，它们之间也有相互依赖关系、干扰关系，系统化地去解决这些问题时，并非简单地分别在各个短板上做出改进就能得到系统整体改进的效果。 “物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”应该首先在哪些方面对其他问题形成全局性影响的问题上做出改进。我认为，协同问题就属于具有全局影响性的问题。协同问题在浅层面是跨专业、跨部门的接口层面问题，在深层次其实是每个专业、每个部门的定位与职责分工问题。职责分工要清晰，仅仅靠那几条笼统而抽象的职责描述是远远不够的，必须走到具体业务细节中去界定和安排。这些安排好了，才能让各个专业、各个部门、各个岗位明其责、安其心、尽其力，然后其他的短板问题自会被各自重视、钻研、用功，得到自觉性的改善与提升，即所谓“专业的人干专业事”。这个道理可以提炼为一句话：“正格局应先于、重于补短板。”而集成供应链理念对制造领域核心关注的恰恰是这些东西。