近几年，医药行业跑马圈地，资本游戏热闹非凡。新竞争格局下，国内医药企业利用沉淀资金和市场资本整合资源，掀起了一轮并购风潮。

首先，我们先来看两个医药并购案例。

案例一：上市公司S公司，出资5亿元并购A公司，其中自有资金3.5亿元。完成并购后，A公司问题很多，实际经营情况远远达不到预期，反而将S公司拖入大幅亏损的“黑洞”。

案例二：上市公司J公司设立并购基金，引入PE机构作为普通合伙人管理基金。基金规模为10亿元，其中J公司出资1亿元，并购基金的投资围绕J公司的产业链和发展战略展开。基金投资C公司，培育三年后达到并购要求，J公司用并购基金5亿元收购C公司，J公司规模和利润得到大幅提升。

从这两个并购案看，S公司劳心费神找项目，自己掏大钱却玩砸了并购，J公司用小钱撬动了10倍的社会资本，并购整合到优质资源，实现业绩的提升。我们不禁会问：“同样是并购，差距怎么这么大呢？”

医药行业的企业家与其他行业有一个显著的不同点，他们大多是研发出身，谨慎稳重是这类企业家的典型特征，实业思维根深蒂固，大多缺乏足够的资本运作能力。引用一个投资界大佬的话：“医药行业的企业家要学会用别人的钱为自己的实业服务。”尤其是已经上市的医药企业，虽然资本通道多元，同样不应该完全用自有资金服务实业。近几年，产业并购基金成为资本市场的新宠，具有很强的资本杠杆作用，可谓“用小钱玩转大钱”。