（一）惠普的人才“狮子计划”

在外企工作时间长的人或多或少都会感觉到，某一天会触到职业生涯的天花板，那么，能否实现突破呢？在众多全球知名公司中，惠普公司的人才培养体系，尤其是针对本土化职业经理人领导力的培训，解决了职业经理人的这一困惑，也使惠普公司一直在业界保持着很好的口碑和声誉，被誉为“中国IT黄埔军校”。

明确定位。为了在国内培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中国惠普专门制定了“狮子计划”。

地位重要。根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜力的员工进行领导力和管理能力的培养。“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区总裁亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指导分组讨论并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。

流程清晰。准备阶段（组织优秀学员大量阅读，储备理论知识）——“一对一”（结合学员特点、公司需要，找到合适的资深职业经理人导师，告诉学员怎样管理员工、怎样给员工升职、加薪时如何给员工做评估等）——开展轮训，从带一个团队上升到带多个不同的团队，学习内容也从具体工作向策略制定转化。

成效。员工在惠普公司的成长机会很多，对于立志成为职业经理人的人来说，惠普可以说是一家“没有职业天花板”的公司。21年来，中国惠普为中国社会培养了数以万计的中高级专业和企业管理人才，先后多次获得“中国最受尊敬企业”“中国最佳雇主”“最具责任感企业”“中国最具影响跨国企业”等称号。

为了更好地满足了中国惠普快速增长的业务需要，更好地服务客户，提高研发能力，强化中国在惠普全球外包市场的领导地位，为“成长企业交付年”提供动力，中国惠普启动了“聚英1000”大型人才招聘活动，计划吸引千名业界精英和专业人才，区域分布在22个省市，涉及区域销售经理、客户经理、技术顾问、解决方案架构师、软件工程师等岗位。这次活动，为中国人才市场的发展提供了新动力，有助于更多本地化人才不断学习和成长，充分展现个人才华和人生价值，跨入事业进步的崭新阶段。

（二）金腰带计划

某知名医药企业实施“大品牌、大战略、大市场”发展策略，从国际国内知名企业引进人才，同时对两家外地公司实施兼并重组，该医药企业在短时间内迅速扩大规模，提拔了一大批优秀骨干担任中层。然而随着业务推进，这些中层出现不适应性，同时，能力强的得不到持续提升，以致很多中层骨干跳槽到其他企业谋求升职。在此背景下，该医药企业提出锻造金腰带计划。该计划是一项立足眼前、着眼长远的系统工程，更是夯实企业管理基础的计划。

1.金腰带

金腰带又称迎春花。此药为瑞香科植物尖瓣瑞香的干燥根皮或茎皮，因其根皮、茎皮韧性大，不易折断，平日捆在腰间既作腰带，又可治腰痛，因此得名。

金腰带——拳手尊严和荣誉的象征。拳王阿里不仅是著名的职业拳击手，还是追求种族平等、祛除社会歧视偏见的精神偶像、人类的和平使者，曾经多次获得“金腰带”荣誉称号。

企业金腰带——企业优秀中层骨干谓之“脊梁”。

2.某医药企业中层现状

何谓中层？相对集团高层来说，集团总监和子公司负责人；就管理团队来说，总监和子公司负责人及子公司其他核心岗位人员。

该医药企业95%以上的中层管理者都是自己培养的，多为中医学院毕业，年龄30~40岁，基本都经历了营销员、客户经理，车间、职能部门、部门（公司）负责人等，知识结构、工作经验、个人能力等满足一定的要求。

这些中层骨干忠诚度高，对企业感情深，工作有默契；企业自豪感明显，总体个性表现不张扬略显含蓄；对企业高层认同度极高，熟悉高层工作方法，具有一定的模仿性。

3.存在的问题

独当一面的能力还不够，尤其是实践能力、组织能力、协调能力和理论知识有待加强。

高层拐杖式培育管理模式让中层无法迅速承担起责任，也无法“断奶”，从而使中层成长速度达不到企业发展需要。

中层职业生涯设计不系统，上升空间狭小，发展通道单一，没有多元发展通道。

缺少专业培训，培训内容不实用，培训成绩与考核、晋升联系不紧密。

缺少岗位指导和一对一的带教，更没有拟定个性化的提升方案。

激励手段有限，物质奖励激励作用有限，而精神鼓励和学习提升机会等创新激励办法不多。

4.思路

结合企业规划，有计划、有步骤、有目标地启动金腰带计划；围绕五年发展目标和业务发展需要，打造准高层经理人；选拔一批候选人列入金腰带行动组，通过业绩、潜质综合能力等参数进行考察；给位子、给票子、给面子，让“三给”成为打造中层的良好机制。

5.目标

在未来5年中，通过遴选6~8名优秀中层，经过系统培养，使其中3名优秀苗子在5年后成为综合素质和能力全面过硬的准高层管理能手。

6.突破

以培训为突破口，对现有中层骨干人员进行全面摸底，以期了解“当下集团中层人员整体情况”、近三年业绩表现和提升情况、个人爱好、培训需求等，规划五年培训计划，启动实施等。

7.措施

由主要高层领导牵头，组成专项小组，人力资源部负责具体实施；拨出专项培训、激励基金，用于保障计划实施；与相关咨询机构共同拟定具体实施方案，并提交企业高层会议讨论通过。

作者：欧阳忠，高级企业文化师。