我们就产品复杂程度高、客户需求复杂程度低的营销组织举例进行分析。

（一）产品复杂程度高、客户需求复杂程度低的企业的营销组织设计要点

标准化多产品意味着产品线复杂，而且是在独立基础上的规模化，一个企业拥有多个标准化、规模化的产品线，对于组织结构而言，有两种类型的选择，一种是研产销一体化的完全事业部模式，一种是和总部一体化的区域营销公司模式，最恰当的案例就是美的事业部模式和海尔的工贸公司模式的对比，美的是抓住了标准化多产品模式的营销组织设计要点，从而取得竞争优势。

（二）美的和海尔的营销组织设计对比分析案例

美的事业部模式充分利用机制，海尔的工贸公司模式是利用综合化管理体系进行一体化的模式。实践证明，在标准化的多产品经营中，要利用规模优势快速上量，机制优于管理。

美的营销组织设计如图2-12所示。

图2-12 美的营销组织设计示意图{图中压字}

海尔工贸公司的组织架构如图2-13所示。

图2-13 海尔工贸公司的组织架构

美的与海尔营销组织设计和管理各个环节对比

（1）中台与总部的关系：

1）美的对于区域分公司的要求是按照年度预算完成单一品类销量规模目标；

2）海尔对于工贸公司的要求是完成区域内所有海尔品类的销量规模目标。

（2）中台市场部与总部市场部门的关系：

1）美的分公司的市场部除了承接总部的职能以外，还要根据自身市场的不同特性，进行活动的创新，在分公司预算范围内部进行统筹的安排。

2）海尔的工贸市场部除了承接总部的职能以外，也会对总部策略进行区域创新，但是受限于区域资源限制，很多策略不容易落地，策略性质的资源也会集中于销量规模比较大的品类。

（3）中台运作：

1）美的的中台建设是分公司拥有相对独立的人、财、物的权力，对于分公司内部的运营，总部及事业部不过多干预，分公司便于集中资源在单一品类进行深耕。

2）海尔的工贸公司虽说也属于独立核算，但是这个平台上运营的产品过于繁杂，工贸公司出于利益等诸多因素考虑，资源肯定会向着易于完成销售指标，获得规模效应的品类倾斜，致使一部分品类的发展被忽视，发育不良。

（4）中台对于经销商的运营：

1）美的按照区域精耕的原则将原来的区域代理提升为区域服务商，降低代理商的销售毛利，预留一部分利润用于代理商服务终端，将大部分毛利转移至经销商手中，提高终端毛利率，增强品类竞争能力。

2）海尔将销售触角直接垂直到零售商，零售价格等销售主要因素由工贸公司直接控制，经销商的毛利更多的不是来自零售贡献，而是来自于完成销量规模的工厂返点，加剧渠道库存积压，动销不畅，经销商大量流失。

（5）经销商开发：

1）美的是分公司选择区域代理商，代理商进行区域的开发与维护，分公司的营销成本比较低，资源更多集中于渠道政策。

2）海尔主要是直接面向终端零售商，人员成本比较高，而且按照产品品类进行运作看似更加精细化，实质上还停留在压货层面，终端动销的动作没有执行下去。

（6）中台对于经销商的支持：

1）美的在销售支持上，分公司会根据区域不同的特点，形成有针对性的政策进行投入，由于是单一品类，运作更容易聚焦。

2）海尔的客户相对分散，并且经营的海尔产品品类也比较多，往往会形成多品类打包的政策投入，政策性投入不聚焦，没有形成真正的主推概念。

面对互联网时代，两家公司都在进行整合创新或分散经营，美的在整合小企业病，而海尔在治大企业病（现在已经是小微模式），但是在主体的营销模式和组织管理上还是依据以上总体的模式，我们也期待能看到两家企业的持续创新，标准依旧是能否适应环境，业绩持续增长。