Zara和Uniqlo的衣服销售周期都是一样，按照季度划分，也就是说每个销售周期为12周，尽管如此，实际上两者又不同。

Zara是追逐时尚的先锋，它以合理的价格销售代表潮流的服饰等，同时更新频率也非常快，“快”也是Zara强大的竞争力之一，并且保持有足够的款式，足够的流行元素，所以Zara一般保持在10000+ SKU的水平，相应而来的库存风险压力是非常大的，而且为了满足客户能够随心所欲地购买喜欢的款式。

Zara秉承的销售理念是生产出各国都能销售的产品，换言之可以理解为一旦不能销售或者销售行情不好，销售周期很快被终结，产品都会一概停止生产，所以这样的理念下，它们真实的销售周期也就是3到4周而已。这样做的好处是能够适度保持供应链反应的快捷性，Zara快销时尚的快，就在这里得到充分的彰显。一旦确定销售计划，就投放少量在市场上，一般不超过25%，库存量也只有三周左右的库存，从而极大地减少库存压力，一旦该产品在市场销售反应极好，Zara才会追加生产，并且从这个产品中挖掘消费受好评地影响，从而设计出新的产品。不过即使是追加补货，Zara的补货量也是极其有限，在快消市场，流行元素很有可能一闪而过，第一批获得成功，第二批则非常可能因时机不对而触礁，由此Zara更在意的是产品的更替，能够畅销的新产品取代畅销的旧产品，并非执着旧产品的不断重复中。

敏锐地捕捉市场流行性，从中供应链运营能够极速地匹配这个需求，不容易陷入库存危机。Zara还可以通过这做法，带来饥饿营销的策略。由于每SKU的量是有限的，促使消费者非常容易陷入当场不得不买的决断中，否则这件商品很快被淘汰或者下架，又或者售罄。现在不下手，明天就没有，就是Zara带给客户的一种经历。

Zara的供应链反应的一个重要特征就是抓住了流行这个元素。

如果说供应链超捷的反应能力是在Zara的生产阶段得到充分的显示，那么Uniqlo则是在销售阶段的调整来彰显它的供应链反应能力。

由于Uniqlo主打销售的产品是衣服的基本款，流行元素并不是首要决定因素。它产品的销售周期一般是12周，并且提前一年来企划安排这个销售的，所以该特点也形成它的消费导向，就是销售掉所有生产出来的产品。它通过一个长期设立的销售目标数字，然后倒推细化到每周上，建立一个以时间为单位的管理目标。

Uniqlo在各个国家都会设立独立的库存管理中心部门，门店则主力在销售方面，销售数据等会同步更新到该中心部门，有效地反映出消费者的需求。对空缺的货物采取快速补货的策略，对于销售不如理想的货物，一旦在规定的时间单位没有达到目标，Uniqlo就要立即解决问题，最通常的做法自然就是降价，从而增加销售数量，这样的降价策略对于主打基本款式的Uniqlo来说，是非常有效的手段。

Uniqlo的降价也是非常明确地告知是限时降价，限时也带给客户一种暗示，只有这段时间内购买才能享受优惠价格。

Uniqlo利用降价策略来使供应链运作匹配市场需求，从而能够最大限度地销售所有生产出来的产品，由于从产品企划要提前一年来准备，实际上在供应链计划前端，Uniqlo的供应链柔性受到极大的限制，为此在最接近市场的销售单进行反应调整。而Uniqlo的特征能够令到降价这个最原始的策略得到充分施展。