第八章　美的太阳能热水器案例反思

标准化的流程、课件、物料，结合区域产品经理的专业与执行能力，确保

了招商工作顺利启动，实现了良好开局。

（5）节奏明确，有的放矢。

全年 12 个月 5 个阶段节奏紧凑，动作重心逐步下移，有效衔接，每个阶段

都能做到有目标、有方法、有保障、有考核。

2.美的太阳能项目运作中可能存在的问题

美的太阳能项目失利最终被停止，除了行业下滑影响、集团战略调整等客

观问题外，在项目运作上，存在如下问题：

（1）切入时机问题。

美的 2009 年年底正式启动项目，在 2010 年起才正式进入市场，错过了市场

最好的沉淀期。太阳雨等品牌已经将优质的底部资源（水电工、意见领袖等）

抢占完毕，借用社会资源形成了人海战术，短期内无法扭转格局。

（2）战略规划与节奏问题。

3年 5 亿元，连续翻番，虽然从行业容量格局上，以及美的的操作能力并不

是无法实现，但是必须确保整个执行过程中高效运转才能实现。事实证明，

2010 年下半年的磨合调整期，影响了整个节奏推进。

（3）资源配置问题。

2010 年年底总结显示，由于缺乏执行主体，公司预算的资源很大部分并没有

花掉，市场动作没有开展，推广资源没有落到实处。

全盘铺开是基于三年目标倒逼的结果，但是在执行过程中，对

于聚焦区域并未倾斜式投入太多资源，希望扶持的标杆并没有出现，项目组并

没有形成多点引爆的结果，迟迟没有将销售推上正轨。

（4）优势利用问题。

美的“大制造、大分销”的策略一度无往不利，高性价比的产品、密集的

渠道网络、强势的促销推广拉动是美的操作产品的基点。然而对于太阳能项目，

产品不具备性价比，渠道没有有效嫁接，促销推广最终也未能落地，美的太阳

能在市场实操过程中成为“非典型美的打法”，美的的优势并没有发挥相应

作用；

（5）产品线问题。

第一代产品线贴近太阳雨本身没有问题，但是在实际操作过程中，特价产

品配置过低，利润产品系列虽然配置全，但性价比不高，主销走量的产品只有

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大单品时代

3 个规格，整体出现无效产品多、有效产品缺失的局面，无法满足市场实际需求。

（6）渠道空间问题。

渠道空间问题应该是后期进度缓慢的根源。太阳能项目组“低重心”的策

略没有问题，销售重心是在乡镇市场，但是美的销售团队无法支撑直接进入所

有乡镇开展工作，前期开拓网点，后期引导支持乡镇开展活动，相关工作都需

要县代来主导完成。代理商空间过低，积极性不足，宁愿将自己定位为“专卖

店零售商”，不愿意配合开展乡镇工作，使得策略无法落地。

3.美的太阳能案例给企业的启发

（1）产品定位需有效结合自身优势。

以美的太阳能为例，既然立项理由是美的具备大制造的成本优势，那么一

开始哪怕是OEM，就应该假设优势存在，利用公司给予的战略预亏计划，直接

摆出“价格屠夫”的姿态，在预算允许的情况下，真正推出能实现主流销售、

价格具备足够穿透力的单品。美的喜洋洋系列特价产品，本身配置过低，不能

满足用户需求，属于无效产品。

（2）先聚焦局部形成方法后再全面铺开。

美的 2008 —2009 年虽然在广西、江西、山东开展了试销，但是在局部区

域并没有形成成型的操作方法。2010 年项目铺开后，通过招商竞赛铺开了第一

批网络，但基于网点各地没有形成统一的销售模式，导致后期茫然，工作无法

顺利开展。

（3）渠道运作要找准立足点，并给予其合理利润。

一开始美的就认识到县代是操作关键主体，但是在空间设置上没有给予县

代合理回报，方法上没有给予县代支持，县代开展工作的专业性、积极性都不足，

从而使得市场动作不能落地。

（4）战术主体上要找准引爆点，专业运营。

既然安装工和地方意见领袖是销售主体，美的应该尽早发挥资源整合优势

与地方代理商的沉淀，先在局部形成整合性的安装工联盟方案，开展专业化运

营方式，从而实现根部的引爆。

（5）遵循行业玩法，在既有玩法上导入优势资源，而非按照自身历史习惯运作。

做地产的方案不能卖水，做内容的厂家不会卖手机，甚至做家电的企业也

玩不好建材。操作一个品类，在战术层面必须遵守行业玩法，管理能力和体系

能力只能用于战略主导和高屋建瓴的作用，现有行业的相关资源只能作为助力，

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第八章　美的太阳能热水器案例反思

不能作为主力。

（6）控制好动作节奏，充分考虑各种变量与备用方案。

美的太阳能 2010 年度动作节奏划上不存在问题，但是每个阶段节奏过紧。

一方面忽略了春节假期与新项目的接受期；另一方面由于产品线、空间设

置等问题，导致期间经历了 2 个月左右磨合调整期，整体节奏延后了 2 个月，

影响了第二年的市场基础。虽然 2010 年销售进度基本达成，但是 2011 年开始

就没能跟上规划进度。

（7）大单品的切入市场动作模型。

确定竞争定位：结合竞争格局与自身优势确定目标市场与竞争定位，是贴近领导品牌还是

打击杂牌，是跟随者还是进攻者。

确定产品线：首先以竞争标杆为基点设计产品配置，然后布局特价、走量、利润、形象

产品的配置差异，需确保每一款产品都有精准定位，不能为了掩护而掩护。

确定价格体系：“定价定天下”，价格体系遵循自身竞争定位，即使是特价机也必须满足

产品使用需求，不能为了特价而特价；要结合渠道认知、产品竞争力与溢价能

力考虑溢价。

确定行业参与者贡献：明确各个阶段开展主力工作、发挥价值的主体，给予其合理的利益保障。

了解行业玩法：从行业特征出发，逆向推导公司现有资源如何匹配与适应战术策略。

聚焦局部市场，打造标杆：磨刀不误砍柴工，只有在局部实验出成功模型，形成操作手册，并匹配相应资源，才能铺开推广。