黄富青

【经验关键词】 传统企业转型 创新增长点 业务协同 市值管理 估值预期 文化融合 组织结构 投后管理

目前对于传统企业而言，受到了很多新模式新业态的冲击，而如何在这个过程中寻找未来的增长点，很多传统企业选择了对创新企业进行投资甚至并购，从而曲线进行战略布局。

我在金融行业这些年，先后做过VC、PE，现阶段更多的在为上市公司寻找并购的标的，因此对于财务投资与战略投资有比较多直观的感受。上市公司并购的标的业务模式成熟，一般要求有过亿的收入和过千万的利润，并购的目标往往是服务于现有生态体系或进行市值管理，因此估值上也比较公允。但更多的创新型企业还是处于业务增长阶段，利润往往比较少甚至为负。面对尴尬局面，如何达成并购交易？我有以下五点思考，供大家参考。

（1）了解企业双方的战略定位及增长诉求，特别是对于未来3~5年的发展思路。如果未来战略定位不清晰，很难匹配合适的标的和收购方，同时要有战略投资的耐心与决心。

（2）合理看待估值。从行业对标企业，以及未来企业增长、现有用户规模等指标上综合进行考量，而不仅仅从收入和利润的角度考量。

（3）量化协同效应。如何在synegy协同上产生业务的增量，而且能定量的分析。当然，这个过程中重要的不是数据的呈现，而是更多的底层逻辑的展示，从而让双方决策层面看得清。更实质的是商业模式上带来的变化和创新。

（4）对于收购方还是要有一个积极开放的心态，对创新业态有包容和平等的对话机制，否则因为文化的冲突，很难融合。充分考虑被收购企业的现有管理层利益安排及留任机制，这也是保证企业在收购后可以稳定运行的关键，同时也是对方管理层积极配合的关键。

（5）搭建创新性的交易架构，可以采用基金的模式，先将创新企业装入基金，待成熟后再装入传统企业主体，从而减少现阶段对主体的利润冲击。同时，可以在基金的框架下引入其他财务投资人，减少一定资金的压力。

传统企业并购创新企业，对于双方都是一个挑战，在传统式企业的管理土壤下，如何培育孕育出新的增长极，需要在战略、文化、交易架构、组织模式、商业模式上充分考量，真正的挑战是在收购后的投后整合、融合，所以并购不易整合更不易，需要有足够的眼光和耐心、魄力才能获得成功。

【作者小传】黄富青，MEETCAPITAL创始合伙人，先后任职于海航教育医疗产业投资、海航创投、创业家、中华英才网、戴尔中国，拥有北京大学光华MBA、南开大学本科学位，具有基金从业资格。