案例背景：

某生物科技企业由于近几年发展迅猛，管理体系已经跟不上经营发展规模，于是该企业开始筹备导入流程管理体系。

案例详述：

为了顺利导入流程管理体系，该公司采取了以下措施：

第一，聘请了一位从华为离职的高管担任管理顾问。公司老板通过个人关系聘请了一位从华为退休的高管，这位高管曾经是华为生产部部长，并在华为轮岗过不同部门的总监，可以说是非常了解华为管理体系的资深员工，在华为工作了二十多年。在顾问的帮助下，公司开始了从战略到组织的各项管理改进，并对流程管理提出了要求。以此为契机，公司才开始规划导入流程管理体系，组建流程管理部门；

第二，在公司运营管理部之下，组建流程管理部。公司原有运营管理部，承担了部分运营管理工作，因此高层决定将流程管理的职能划归到运营管理部下。这标志着公司层面有了明确的流程管理职能组织，承接了流程管理的具体工作任务。不过，该公司虽然成立了流程管理部，但是并没有投入太多资源，仅仅招聘了一个人来应对相关工作，高层也没有明确具体的工作目标；

第三，请了一家咨询公司来辅导流程项目工作。在顾问和负责运营的高管推动下，公司找了一家上海的国内民营咨询公司做流程项目咨询。当时的业务咨询包含了公司一级流程架构以及以采购模块为试点的流程建设项目。后来在咨询公司的帮助下，公司发布了一级流程架构，不过架构并没有产生实际作用，仅仅是作为咨询公司的一份交付件而已。采购模块的试点项目也可以说是相当不顺利。由于缺乏流程建设的机制和文化基础，很多流程的设计都是咨询公司一手操办的，最终虽然发布了一些流程文件，但是都没有落地实施。

实施成果：

成果一：输出了适合公司业务发展规模的一级流程架构。虽然该流程架构并没有产生实质作用，但是对于一个从未开展过流程管理的公司来说，做好架构规划等于迈出了流程建设的第一步，对于后面开展流程建设项目，有了明确的指导作用；

成果二：通过采购模块流程变革项目进行了第一次流程建设的试点，虽然短期内没有取得明显效果，但是后续经过流程管理部和采购相关负责人的推动下，这些成果终将会慢慢落地，促进业务改进产生实质效果。哪怕这些效果呈现较慢，至少给一片死水的池塘里投进了一块石头，让大家看到了一条新的管理路径；

成果三：初步构建了流程管理的组织。虽然流程管理的职能还比较弱，但是至少有了一个起步，后面在流程管理部的推动下，还是可以做一些流程治理的基础建设工作的。只要这个部门不被取消，经过持续不断的投入下去，终会有产生效果的那天。

案例分析：

在案例详述中，我比较客观正面的对这家公司的流程治理案例进行了介绍，而实际上，我认为这家公司的流程治理，或者还谈不上治理，就说流程管理也是非常失败的。然后我在不断反思，为什么这家公司难以在流程治理上取得成果呢？我的分析总结如下：

第一，公司管理层缺乏对流程治理的基本认识。如果没有顾问的推动，这家公司恐怕永远都不会成立流程管理部。公司整个管理层都缺乏对流程的基本认识，这也是大部分国内民营公司的普遍现状。但这家公司其实同国内民营企业还是有一些区别的，老板和几位创始人都是美籍华人，整个公司都非常西化。高管普遍都是高学历，很多高管都有博士学历或者留洋背景的。这也是我非常困惑的地方，如此高学历背景的高级人才组合在一起，怎么会缺乏对流程的基本认识呢？而一些国内民企，虽然没有如此高素质的人才，却也能成功的导入流程治理。原因在哪里呢？或许环境氛围、管理体系的影响才是最重要的，高素质高学历的人才，在这样的环境氛围下，恐怕是难以发挥作用的。由于高层缺乏对流程治理的基本认识，那么这就同我们前面章节中介绍的流程治理实施步骤不符，流程治理实施的前提是高层领导的理解和支持，缺乏了这个基础，对流程治理团队来说将会是非常困难的，这就需要一个非常优秀甚至是杰出的流程治理团队来推动；

第二，文化氛围的问题。基本上我每谈到一个案例都要提到文化的问题，对这家企业来说，文化也是影响流程治理的一个重要因素。该公司的文化中我记得有一条，至今让我印象深刻。那就是“返求诸己”。也就是说，不管是什么问题，先从自己身上找原因。这样的要求对于做人来说我认为是非常有必要的，与人相处，多从自身去找原因肯定是正确的。但是对企业经营来说，这样的文化影响下，大家要么就不敢暴露问题，因为一旦暴露问题，首先就要自己背锅。要么暴露问题前先想好应对措施，解决方案，因为文化倡导自己反省，自己解决问题嘛。所以，该企业创始人将做人的要求融入企业文化中，实在是不可取，这样的文化氛围下，如何能客观真实的反映问题呢？如果不能基于问题驱动，流程治理前进的动力在哪里呢？

第三，管理基础太过薄弱。公司成立十多年，虽然已经在港股上市，但是其管理模式仍然是人治模式，不管是硬件还是软件，管理基础都太薄弱。对管理体系的建设，仅仅是按照质量管控的要求，包括制药行业GMP的要求有一些管理制度，其他方面的管理制度基本上是空白。由于管理制度没有明确化，很多日常操作就要依靠习惯和大家长期以来形成的潜规则来进行，这样的规则或许勉强可以运行业务，但一定不是最佳的管理规则，所以该公司的运营效率很低。不过唯一可以谈得上优秀的管理模块是人资模块，因为该模块的负责人是一位华为出来的高管，将华为的管理经验融入到了人资管理中，这也是我唯一感受较深的管理模块。其他业务模块，基本都陷入了人盯人的模式来完成业务，大家迫于绩效考核的压力都在忙于日常业务救火的事情，根本没有闲暇来做管理体现建设工作；

-----------------------------------------------------------

以上是关于这家企业的案例介绍，虽然这家企业的管理上存在诸多问题，但是目前来看，这家企业的经营状况还是很健康的。这得益于其战略正确和商业模式的领先。但这种领先是不可持续的，一旦市场变化，危机到来时，管理薄弱的企业会面临巨大危机，因此不能完全以企业经营状况来判断管理的强弱。企业高层，特别是决策层应该多在晴天的时候修屋顶，这才是我们构建流程治理体系的目的，让企业能安全度过每一场风雨。