2006年，我为一家大型上市国有企业（Y企业）服务。该企业前身成立于解放前，是一家具有悠久历史的“老”企业。企业职工有将近20000人，工种涵盖类型比较全，以生产制造型员工为主，大概在60%以上。该企业最初实行基础工资制，员工收入主要由基础工资（年功工资）、基本工资（按照当地最低工资标准设定）、浮动工资（根据业绩和单位工资总额进行分配）、补贴及津贴等构成。年底，Y企业根据公司效益和国资委核定的年度薪酬总额确定年度奖金。从收入水平来讲，Y企业员工的收入在当地属于中上水平。

该企业目前薪酬体系面临的主要问题有三个：第一，工资体系不统一、不明确。同样的工种，在不同的单位，收入结构和收入水平差别很大；第二，由于结构上的不统一，造成员工工资收入的比例极其不合理，极端的情况甚至出现固浮比达到1:9。第三，缺乏调薪依据和工资总额管控的有效方式。

从2006年底该企业完成薪酬体系设计至今，体系已经运行了将近七个年头。从整体运行状况来看，效果良好。如果将整个体系设计划分为两个阶段的话，一个阶段是通过技术来解决系统设计的问题，另一个是设计运行过程中的维护问题。

2008年底，我与该企业的负责人进行过一次深度交流，从交流中我得知该企业在薪酬管理系统设计完成后，试运行了一年时间，并于2008年1月份正式全面实行。2009年，体系正式运行一年有余，根据设计要求，Y企业需要对员工薪酬进行调整与维护，即将面临调整问题。

Y企业计划在当年年底调整，2010年1月份实施更新。Y企业初步确定2010年的工资总额增长在8%左右。自2006年设计完之后，员工总体的反映不错，积极的方面是大家普遍感觉公平了，而且薪酬结构清晰，每个人基本上都知道自己应该能拿多少、做到什么程度能拿多少。

按照原来改革之前的方式，企业每年都将工资涨的部分增加到浮动部分中，通过设立新名目或单纯的增加额度，而这部分最不好控制。原先很多员工感觉不公平，跟这种调整方式有很大关系。2009年度工资总额增长有8%的上浮空间，从操作层面上看，这部分钱应当怎么给？按照什么标准给？而且不能对薪酬体系造成冲击。面临调整，员工的期望又被激发出来。所以，这次调整怎么做，才能既保持公平，又让员工有足够的信心，是Y企业重点考虑的问题。