文盛在组织业务部门招聘面试过程中，发现设计部倾向于选择个性外向的人，把团队合作性作为重要的考察指标，凡是他们觉得性格有些内向的人员都一概不通过。

文盛意识到这是有问题的，性格内外向也需要因岗而异，根据工作的场景而言，即使在同一个部门，也是有分工合作、互补配合的，并不需要所有人都是同一种性格类型。

于是文盛和设计部主管卢健沟通，建议重新考虑外向性格是否在设计部如此重要，以及是否对毎个岗位都如此重要。因为设计部从事的主要是创造性工作，要根据这个场景来考虑要用什么样的人、不用什么样的人。

卢健听了文盛的建议，分析了设计工作的特点，他介绍：设计工作确实更多的是创造性工作，而创造性工作通常是由个体完成的，至少主体是个体，过程中可能会有群体性的沟通交流，但更多的是触发灵感。很多有设计才能的人，其实个性并不外向与开放，他们在团队内可以做专家，只提出自己的专业意见即可，而具体的对外沟通，比如与外部主管部门的沟通、与内部工程部门的沟通等，可以由人际交往能力、沟通能力较好的其他同事承担。

经过讨论，卢健同意对选人标准因岗位进行一定的调整，他感谢文盛对自己的提醒，让自己能够扩大优秀人才的选择范围。这让文盛认识到，辅导与帮助业务主管纠正选人用人方面的误区，也是为业务部门创造价值。

不同人才决策换来不同的结果。人与人是有差异的（包括品德、个性、素质、能力、经验等），这些差异导致了绩效差异，是影响人力资源管理结果和回报的根源，而HRBP可以帮助HR和管理者分辨这种差异，做出明智的人力资源决策，从而获得人力投资回报。