在营销体系中，如果市场职能是完成企业的市场视野与竞争格局的“高度”，那么销售的职能是成就企业的市场开拓与分销运作的“宽度”。

市场承担的职能一般侧重于专业性、方向性与全局性，而销售的职能相对来说则是侧重于落地性更强的具体的事务性工作，主要包括业务、客户、内部流程对接等工作。

从职能角度来说，如果把市场部称为营销中心的“空军”或“侦察部队”，销售部则可称为“战区”。相对于市场部的“参谋部”功能而言，销售部则具有“作战部”的功能。

销售部除了承担业绩责任外，还具有以下三大职能：业务管理职能、支持服务性职能、销售策划性职能。

1、​ 总部指导区域的业务管理职能

如果说策划职能是市场的第一职能，那么业务管理职能就是销售的第一职能。总部到区域销售部的主要工作也就体现在其业务管理职能上。总部的销售管理作为营销中心的“管家”，按管理对象的不同，可分为两类：第一类是对内的业务管理工作，即对一线平台的管理工作；第二类是对外部客户的管理工作。在这两类管理工作中，对内部的管理是直接管理，对外部的管理是间接管理。在管理体系的建立上，应明确两大原则：首先是以市场为导向的原则，外部决定内部，一线需求决定后台的配置与设计的结构，这就要求销售部遵循市场部的策略方向，按照市场的实际情况，管理运营节奏；其次是管理的统一性原则，由营销中心销售部统一制定年度目标、计划与各项预算，由总部统一设计流程、管理与检核预算，并根据实际情况，适度调整计划与追加资源。对于区域平台的策略灵活性依据“规范和透明的前提下逐步获得授权”的推进原则。

销售部的管理工作主要包括业务管理工作协同和数字化的客户管理工作协同。

1.业务管理工作协同

对内业务的管理工作主要包括以下六个方面的工作:

（1）营销目标的制定，根据企业发展要求、市场动态、历史销售数据等，综合确定企业年度、季度、月度的营销目标，并分解到各区域（各渠道），科学合理地制定目标是检验销售部工作有效性的一个重要指标。

（2）营销计划的制定，营销目标一般自上而下分解下达，而营销计划则一般自下而上上报，由销售部汇总，形成整个企业的阶段性（一般以周、月为周期）营销计划。根据PDCA的管理原则，销售部在营销目标与计划确定后，接下来的主要工作就是检查、指导与督促各区域市场的业务进程，形成基于数据和事实的目标计划管理PDCA闭环循环的形成和持续提升。

（3）主导营销体系人员的绩效考评工作，营销体系因有相当多的员工长期驻外，人力资源部对营销体系人员的信息掌握程度往往不如营销总部，因此，营销体系的绩效考评工作更需要营销中心总部主导。营销总部主导这部分工作，主要是提供资料、信息反馈、安排考评工作的具体实施等。

（4）业务流程处理，主要是指对一线销售签回的销售订单与合同，由销售部负责做好相关的订单评估核算、合同审批、与生产部门联系下单、联系物流发货等一系列流程上的工作。销售部在业务流程上的工作，关键要简洁高效，提高系统效率，提升一线人员的市场反应速度。

（5）预算与费用管理工作，销售部的费用管理工作主要是两项：一是会同财务部门做好销售体系的费用预算，并按销售与时间进度监控好费用的支出，及时对不合理费用的支出项目纠偏。此项也适用PDCA管理法则；二是会同一线销售队伍及时对客户应付款项进行核销，并将相应发票等资料反馈给客户。

（6）一线人员的管理工作，一线队伍是营销体系组织的“工兵”，直接承担着“攻营拔寨”的重任，销售部作为后台总管与一线队伍联系最为紧密。管理的内容主要有制定并推进实施奖罚制度与绩效考核标准，会同HR部门考核评定，提供考核信息与资料。

对于最后一级执行平台，就是我们常说的厂商价值一体化的渠道协同，要将经销商纳入营销体系的外延，通过合资、合作，以及联合经营的形式进行目标、策略、资源、计划的一体化操作对接和协同。

2.数字化的客户管理工作协同

在真正以客户为中心的客户数字化时代，借助CRM系统的数据化客户管理显得尤为重要，三级平台对外客户的管理包括以下五个方面的工作：

（1）客户开发。按照彼得·德鲁克的观点，企业经营的宗旨在于“创造客户”。从这个意义上来说，企业的一切活动都应围绕客户展开。客户的开发工作包括客户的寻找、交流、谈判、辅导、支持与备案。销售部作为业务主管部门，帮助一线销售团队进行客户的有效开发与科学维护。一线平台的客户开发管理包括两个方面：一方面，对客户开发过程的支持，包括与客户签订合同与协议时，商务条款、技术条款、交货与付款条款、服务条款等事项的确定；另一方面，对客户档案资料的管理，档案管理是一项基础性的工作，在规模比较大的公司可设立一名专员负责。对于客户的档案，除了要求科学分类管理外，还要注意两点：一是客户档案属保密性资料，个别甚至涉及企业商业机密，需由专人管理；二是档案资料管理妥当，不会因人员的流动或调整影响销售部的正常运转。

（2）客户分类与动态管理。对于客户的分类，每个企业都有自身的标准，如根据销售额、客户规模、客户在行业的地位、客户资信、客户发展潜力等指标，把客户分为A、B、C、D四个层次，并按不同层次制定不同的客户政策。

在客户分类的动态维护上，某国内知名的专业生产照明灯具的公司就做得比较好，为使公司的资源投放取得最好效果，该公司按照“二八法则”，将公司的三千余家客户划分为四类，即A类、B类、C类与D类客户，如表3-3所示。

表3-3 某企业的客户分类

（3）客户维护与投诉应对。客户维护是销售部的一项基础工作。在快消品企业中，一般设立客户满意管理岗位；在工业品类企业，常常设立技术类的服务部，由这些部门或岗位全权负责客户的满意度管理，处理各类客户投诉，规避客户的周期性流失。

客户投诉分为以下四类：

1）因产品质量方面的问题投诉，如产品存在质量缺陷或产品型号不对；

2）因合同履行方面的问题投诉，如交货时间、地点，验货标准，结算方式等；

3）因货物运输方面的问题投诉，如产品在运输途中损坏，外包装损坏等；

4）因企业方服务不到位的问题投诉，如服务不及时，双方沟通不畅等。

销售部应由专人处理客户投诉，及时将投诉意见转交给相关部门进行处理，明确责任部门与责任人。另外，每一起客户投诉的内容及处理过程与结果应由专人做详细的登记。现在不少企业对于客户投诉制定处理流程，特别是规模较大的公司处理及时高效，这是好现象。

（4）大客户管理。基于大客户对企业的关键作用及在行业内的影响力，有的企业专门制定大客户营销与管理政策，有的则在销售部专门设立大客户管理组，可见企业对于大客户的重视程度。另外，对于特别关键的大客户的开发、维护，很多企业都由营销总监及以上的领导亲自挂帅出马。对于大客户售后方面的支持及投诉意见的处理，企业也设置了优先程序与“绿色通道”。

（5）注重客户系统建设。数字化智能营销背景下，谁能有效利用数字技术真正做到以客户为中心，就将取得竞争的胜利，在客户管理上要注重渠道数字化技术能力建设，注重全渠道规划下的客户大数据库建立，并注重各级客户的SALE in到sale OUT的大数据收集，做到数据清晰，进行智能化分析。

2、​ 总部到区域的支持服务性职能

总部到区域，销售部除了上述主要的业务管理职能工作外，另外还要为执行一线平台承担一些服务性职能工作。按服务对象来划分，主要有一线界面、客户界面与企业内部界面三个部分的服务支持工作，具体内容如表3-4所示。

表3-4 销售部的支持服务性职能

3、​ 总部到区域的销售策划性职能

除管理与服务两项主要的职能外，销售部还承担一定的策划职能。当然，总部到区域的销售部的策划与市场部的策划是有区别的。

从层次上看，总部市场部的策划通常属于战略性、方向性、全局性的，而总部销售部的策划则一般是年度的战术性、局部性、补充性的。从形式与规模上看，市场部的策划一般是面对面、规模较大、专业性较强，而销售部的策划则一般是当期（月度为主的）点对点、个性化、小型化的。因此，对于营销体系较庞大、营销区域较广阔的企业，市场部的人力与其他资源毕竟有限，需要销售部与一线团队一起另外策划开展一些因地制宜、灵活性较强、更加贴近客户的“落地”性活动。

销售部的策划职能包含三类：销售类、客户关系类与配合类。

销售类策划，主要是指对于销售政策的策划。例如，罚款、贴息、返利（大客户几个点、全款几个点），以及经销商的让利返利政策策划等。

客户关系类策划，目的是深化客情关系。比如开展客户联谊活动，提供资源，走进客户内部商学院，根据各区域客户的文化风俗等因素制定相应的维护策略等。

配合类策划，是指配合和响应市场部的战略性策划，通过小改革、小创造，“短、平、快”，形成有效的战术性活动。比如有的企业就让销售部承担这种“配策”职能。可以在总部销售部设立1～2名专员，负责把经验与成功案例传达给各地小团队，通过群策群力进行二次创新与有效实施。

以上是销售部各项职能内容的大体介绍，关键还在于如何履行这些职能，将其有效地融合到企业营销有关的各个环节。销售部管理、服务、策划三类职能的角色定位分别是“婆婆”“丫鬟”与“管家”，管理的关键是如何科学有效地实现三项职能的平衡，既有阶段性的重点，又不偏向于哪一方。同时，注重销售部在“产、研、销”体系中发挥好平衡协调功能，实现一线界面、客户界面、企业内部界面三者之间的有效对接。