流程变革的本质是对管理改善的投资，流程型组织转型的价值与意义，需要用投资的眼光来评价。

在开始阐述流程变革的目标的时候提过，华为公司始终坚持流程变革的目标是流程型组织。那么问题来了，为什么华为坚持不懈地推动变革转型？这要从华为的发展历程说起。

在上个世纪90年代后期，华为公司在经历了高速发展后也遇到了瓶颈，产品的研发周期长、质量差、成本高，研发一款产品成不成完全取决于产品经理，跟现在流行的开盲盒一样，不到最后一刻谁都不知道结果是什么。为了解决这些问题，1997年任正非带领高管团队在美国考察并引进IBM推动流程变革，后来的故事就是众所周知了，前面第一节也有简要地阐述，在此不赘述。

从1998年的规划到1999年的IPD、ISC及后来的MTL、LTC、ITR等变革，再到2012年华为终端启动从2B向2C转型形成的IPMS（集成产品营销和销售），都遵循了统一的流程变革管理机制，而变革的效果从华为公司的业绩表现可以看出来，如下图所示：

图1.6 华为公司历年营业收入（亿元）

从1998年的89亿到2012年的2202亿，再到2020年巅峰期8913亿（2020年底剥离荣耀品牌后，2021年营收大幅减少），100倍高速增长。更难得的是不仅业绩好，核心竞争力在同行中也是翘楚。

抛开业绩的快速增长不说，流程型组织建设还为华为公司构建了完善的管理体系，而这是公司实现持续快速增长的基石。未来的竞争归根到底是管理的竞争，资金、技术、人才等都可以快速引进，唯有管理不是买了就成了。资金、技术、人才等，只有通过管理整合才能形成合力，而推动这一切发生的最主要因素是机制和流程。应该说，流程变革让华为公司由小变大由弱变强，实现了跨越式的发展，是流程变革的受益者，这也是为什么华为坚持不懈推动流程型组织建设的原因。

回到流程型组织转型的意义上来，华为公司是否是个例？即流程型组织转型的普适性问题。事实上，流程是基础的管理方法、工具，并非为某个公司量身定制。举个例子来说明：

理想汽车创始人李想在2023年6月13日发布了一则个人微博，里面透露了2022年到2023年公司发生的一些事以及后来的变化。

2022年三季度，问界M7的发布和操盘（问界是重庆赛力斯汽车，与华为公司合作，华为深度参与操盘），直接把理想ONE打残了，我们从来没有遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。HW的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职（很高兴很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队）。

不过，我认为所有人都可以作证，我们没有在任何层面抱怨过HW，我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟，理想ONE的销量好只是运气，不是实力。

很快，我们就在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成一个重要的公司，全面学习HW，学习最先进的企业……学！学！学！

那么，学习有没有成效呢？看看数据。

数据显示，2023年上半年以来，理想汽车月交付量屡创新高。5月份，理想汽车交付28277辆新车，同比增长145.97%；而在1-5月份，已累计交付106542辆新车，同比增长124.87%。一季度财报数据也十分亮眼，营业收入高达187.9亿元，同比增长96.5%，创历史新高，净利润9.3亿元，而去年同期则是亏损1090万元。如此优秀的成绩，让曾经被并称为“蔚小理”的蔚来和小鹏黯然失色。

事实胜于雄辩。不到一年时间，学习的成果就很快反映到业绩表现上来了。这充分说明流程的价值，也证实了其普适性。