对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

价值观作用的最集中的体现，便是当企业、阿米巴组织或个人在阿米巴运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有一个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且有效地处理与人类社会，以及个人价值准则之间的一系列重要关系。由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。

企业价值观是企业判断是非的唯一标准。价值观统一了，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

统一价值观，阿米巴内部才容易形成协调融洽的人际关系，阿米巴之间团结友爱、互相帮助，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，才能形成无懈可击的阿米巴群体。因此，企业内部价值观统一后，产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患与共，这无疑是体现阿米巴组织高效运营的一个重要标志。

如何使价值观得到统一？首先，我们要寻找出员工与企业共同认同的价值观，让全体员工认同企业共同价值观。通过多渠道、全方位、多角度的宣传贯彻，确保共同价值观深入人心，树立公司和员工共存共亡的信念。

阿米巴领导者身体力行，信守价值观念。阿米巴领导者的身体力行是一种无声的号召，引导员工的行为、思想趋向，有利于将企业价值观灌输到每个员工心里。

【案例分析】

广东某线缆企业实施战略阿米巴

广东某线缆企业是一家由英国、中国香港合资的专业漆包线生产厂家，专业为各国际著名品牌厂家提供漆包线及其他线材系列产品，年产值逾 7 亿元。

但随着竞争的加剧和国际期货铜的价格连年滑坡，业绩自 2012 年开始下降，利润的滑坡更是严重。此时，对外需要寻求新的产品，对内必须控制各项成本。为了改变这一现状，企业选择与柏明顿签订了战略暨阿米巴经营项目。

一、导入阿米巴之前的现象描述

（1）管理高度集权、缺乏经营性人才。

总经理高度集权，管理人员只是听从指挥，缺乏主观能动性，更无经营意识和经营能力。

（2）局限于 OEM 模式，和市场脱节。

长期以来，局限于 OEM 模式，对于市场的敏感度不够，没有主动研发产品与开发客户。

（3）没有财务管理和分析。

只有销售收入较为准确，利润没有分解到产品、客户，分不清谁赚钱、谁亏损。

（4）库存严重、资金链几近断裂。

铜的采购数量没有对接市场， 产、销严重不平衡。2013 年年底，公司库存占用的资金高达5千万元，但是全年主营业务利润只有其1/5，使得资金链几近断裂。

（5）公司的业务开拓几近停滞。

只是依赖于总经理的人脉介绍客户和接单，没有专业销售队伍，也没有主动开发客户和抢夺竞争对手的订单份额。

（6）组织职能不清，依赖于总经理个人指挥。

虽然有分部门、岗位，但职责界定不清晰，主要依靠总经理的个人指挥加以运作。

（7）公司的责、权、利体系没有建立。

授权体系无从谈起，凡事总经理亲自下令和过问，下属的能动性和责任担当没有激发。

二、原因分析

（1）公司的权力都集中在总经理身上，长此以往，将强兵弱。

（2）公司长期都局限于 OEM 模式，缺少和外部市场的互动及对接，形成了相对封闭的内部市场,缺少市场化思维和运作。

（3）公司缺乏经营管理人才，粗放式经营，没有分析过业务、产品、客户、营销模式和细分利润，缺乏业务链规划和战略思维。

（4）公司高度集权、人才匮乏、一人多岗、组织职能错位不健全、业绩下滑等，形成一条恶性循环链条，必须从内部变革和打破。

三、阿米巴解决方案概述

（1）诊断调研。

通过面谈、现场观察、资料阅读、走访客户、了解同行等方法，将公司的问题挖掘出来。

（2）数据分析与市场研究。

对现有产品和客户进行销售额、利润、资金周转等分析，筛选优质产品与客户。同时通过外部调研、同行对标、趋势研究、政策影响等，寻找蓝海产品和客户。

（3）制定中长期战略规划。

通过上述内外工作和数据分析，得出“一个中心、两个基本点”的战略转型思路。即以原 OEM 加工向工贸一体化转型为中心，以产品结构调整和营销体系重塑为两翼，最后通过战略研究确定了两个增长业务产品和一个种子业务产品。

（4）阿米巴组织划分。

以产品为划分维度：5 个一级巴（利润型）。

以职能为划分维度：4 个二级生产巴（成本型）、4 个二级销售巴（利润型）。

（5）阿米巴资产盘点和费用分摊。

对公司总部、各巴进行清产核资；建立费用分摊规则并进行分摊。

先将总部费用按各巴销售额占比分摊到一级巴； 再将总部分摊下来和一级巴职能部门的费用分摊到二级销售巴(利润巴），二级生产巴（成本巴）只对巴内成本负责（标准成本)；形成生产巴和销售巴的核算表。

（6）阿米巴内部交易。

内部交易是阿米巴会计的核心，内部交易关系比较复杂，分为以下四个步骤：

第一，业务流分析暨内部交易界定。

因为产品有不同的工序，不同的产品经过的前工序的组合不同，必须仔细厘清每一种产品的工序组合，并勾画出各巴产生内部交易的产品和关系。

第二，内部交易定价。

内部交易分为三种形式：同巴之间购销、跨巴交易和内部外发。

首先，计算每道工序每个品规的标准成本，按照料工费的成本构成原则，同时加上生产巴的巴内费用折算到每品规的部分。在标准成本的基础上加上跨巴交易利润，跨巴交易利润在标准成本的基础上顺加一定比例。

第三，内部交易流程。

按照上述三种不同的交易形式，分别标记出产品在生产巴、销售巴之间的流动交易关系和过程中途径的责任岗位及工作表单。

第四，内部交易的报表体现。

按照交易物、交易价和交易流的三大要素确定，进行会计入账。由于用的会计入账方式是各巴合并报表可以直接对接公司财务报表，因此内部购销和交易的报表入账只有经过上述三个步骤后才会非常清晰。

（7）阿米巴年度经营目标建立。

首先，顾问师培训各巴长如何预测销售收入，在该销售收入的前提下，如何做好各项成本与费用的预算。同时设计好相关表格，以利巴长操作。

其次，各巴结合自下而上和自上而下两条线，进行年度经营预算编制并分解到月，形成汇总的公司总经营预测表。

最后，为了确保经营目标能够执行落地，还针对生产、销售两大体系各制定业务计划落地举措。

（8）阿米巴运营管控。

成立阿米巴推进委员会，界定委员的职责和例会机制；成立审计监察委员会，界定审计监察的内容、形式；界定总部和阿米巴组织的权限、事项和对接流程。

（9）阿米巴实施辅导与运行改善。

第一，针对报表要每日统计的现状，列明每笔会计科目要得到的数据来源，从而对于公司内部运作流程上的很多节点增补了13 种日常工作表单，以确保数据的及时性、准确性。

第二，针对运行中产生的问题，能够即时解决的除外，其他的形成问题反馈单，逐级会签，推动财务对接人、巴长、项目负责人和总经理等知悉问题和解决问题。将问题反馈单形成周汇总，例行汇报。

第三，在试运行过程中调整了费用分摊规则、跨巴交易利润核算规则、个别巴的年度经营目标预算等，并且敦促财务对于原来报表中不合理的数据项进行修正。

第四，培训巴长、统计员和管理干部，对于阿米巴的系统框架、财务知识、报表阐释、内部交易形式和流程等均予以培训。

四、实施阿米巴经营模式之后的效果

（1）观念转变，人才培养。

这是目前为止最大的收获，总经理开始下放一定权力到巴长；以前销售跟单的车间主任、品管经理，分别做了巴长之后就主动开发客户，而且已经开发成功几个客户。

（2）利润同比大幅增长。

自实施阿米巴以来，利润改变两年来一路下滑的颓势，营业额增长38%、利润增长52%，新产品的研发与销售也正按顾问拟订的战略在实施，新客户、新产品的销售额已占比27%，公司的业务战略布局有了全新的改观。

（3）库存大幅降低（漆包线、三层绝缘线等库存品）。

自实施阿米巴以来，库存品金额从7千万元大幅降低至3千万元，充裕了现金流，极大地缓解了公司资金链的压力。

⊙把平台做成阿米巴，企业需要建立共同愿景。

⊙阿米巴考核机制的作用是让各阿米巴了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。

⊙阿米巴的报酬机制包括薪资、奖金、股权激励、福利等。

⊙统一价值观，阿米巴内部才容易形成协调融洽的人际关系，阿米巴之间团结友爱、互相帮助，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，才能形成无懈可击的阿米巴群体。