研发项目管理如图3-35所示。

图3-35 研发项目管理

研发体系的绝大多数工作都是以项目形式开展的。很多企业发现研发项目绩效不理想，于是就强调项目管理的重要性，甚至认为“项目做得不好，主要责任就是项目管理没做好”，于是项目经理承受了很大压力。

一个公司市场开拓不理想，不能简单归咎于市场部工作没做好；公司盈利不理想，更不能看成财务部工作不到位；同样的，项目和产品没有达到预期效果，也不能简单看成项目管理没做好。

研发项目的主要工作包括两类：一是管理类的工作，比如做计划、分配工作、协调资源、沟通汇报等；二是业务类的工作，比如定义需求、方案设计、产品实现等。业务类工作是直接增值的，是必须要做的。管理类工作并不直接增值，如果不做，好像也不会有致命的问题吧？

事实上，管理类工作过于简陋，就会令项目过程无序而凌乱，配合失当、整体效率将大打折扣；而管理类工作过于繁多，将会造成过程冗长、人浮于事、效率低下。

有一则笑话，很形象地讽刺了人浮于事的大企业病。

两个食人族到某大型高科技公司上班，老板说：“绝对不许你们在公司吃人，否则我立刻开除你们！”三个月下来大家相安无事，突然有一天老板把两个食人族叫到办公室大骂一顿：“不让你们吃人、不让你们吃人！还吃？明天你们不用再来上班了！”

两个食人族收拾东西离开该公司，临出门时一个忍不住骂另一个：“告诉过你多少遍不要吃干活儿的人？三月来我们每天吃一个部门经理，什么事都没有。昨天你吃了一个清洁工，立刻就被他们发现了！”

我们常常会发现某些研发项目管理得并不规范，工作衔接屡屡出现问题，项目成员疲于奔命。但客观地讲，项目整体绩效并不算差，甚至好于那些管理规范、有条不紊的项目。“乱拳打死老师傅”的方式是否更适合于研发项目管理？

究其原因，这些项目是在产品不甚复杂且缺乏资源的情况下，将管理类工作做了大量压缩，以业务类工作出现有限的混乱为代价，使项目团队直奔最终目标。

改进项目管理机制，目的是让研发项目运作顺畅、协调，提高整体效率。对于不同的企业，项目管理领域的问题不能一概而论，比如研发资源匮乏、项目目标不明确且中途变更、对项目缺乏绩效激励措施、项目管理能力/技术实现能力相对不足等，这些问题往往交织在一起，对改进工作提出了较高要求。

研发项目管理体系大致分为三个层次。如表3-5所示。

表3-5研发项目管理体系的三个层次

◎​ 初级项目管理

如果研发项目的管控毫无章法，活动凌乱且不受控制，项目经理无法了解到项目当前的大致状态，那么就必须建立最为初步的项目管理机制，以解决 “有和无”的问题。尽管这种情况并不常见，但如果恰恰发生在激烈竞争的行业中，将会对企业的竞争力造成沉重的打击。

某公司责成空降的业务专家去领导一个项目，这是一项对公司未来发展具有重大意义的新技术研发项目。该专家欣然领命，信誓旦旦。然而事与愿违：项目管理得一塌糊涂，白白浪费的一年时间，却一事无成，最后项目经理留下了一句“对不起”，飘然而去。对于公司领导层来讲，面对的是一地鸡毛，更是无法弥补的时间损失。

在长达一年的时间内，这家通过了CMM 4级认证的公司，为何对项目状态一无所知？事实上，这个项目仅有一个初期的里程碑计划，然后像脚踩西瓜皮一样，长期处于失控状态，甚至没有一次正式的工作汇报，问题暴露时已经不可收拾。痛定思痛，如果该公司坚持采用进度管理、阶段汇报等基础的监控手段，就不会造成失利局面。