新人进入企业磨合30天左右，出现恐慌也是正常现象，说明业务员比较在乎企业或者珍惜这份工作，不想因为能力问题或者没做好工作，抑或没有成绩而被淘汰，从而产生危机感或者不安全感。这种危机感或不安全感短期内适当存在会促进内部竞争，但是如果超出了新人的承受范围，就会影响大家的工作激情，不利于企业的人才培养。

第一，及时谈心。

作为部门主管经理，应该及早发现新人的恐慌心理，知道提前防备，有针对性地谈心，进行心理疏导，让新人知道在这个阶段有这种心理想法或者内心恐惧，给予正确地疏导，有压力才会有动力。

第二，细化目标任务。

如果因为考核的目标过高导致的心理恐慌，要观察老业务员和新业务员的反映。目标任务细化，分解成单个细小任务，并指导新业务员如何完成，必要时安排熟手帮助。比如帮助完成销售任务或者拜访开发客户等，以此提振新人的信心，去除恐惧心理或者排除低落情绪。

第三，月底小聚会。

前面提到过，新人的恐慌心理一般都出现在进入企业工作25天左右，正好是常规试用期的一半。在这个阶段，部门主管要主动组织小范围新老业务员聚餐，但是不要去正规饭店，不适合大家放松，最好去比较宽松的环境里，比如自带食材外出烧烤，或者晚上去夜市、大排档，大家可以喝点啤酒，活跃气氛，有利于交流沟通、释放压力。主管借机跟大家交流，给大家讲当时自己进入公司后多长时间有过什么样的心理等，后来自己是怎么处理、怎么度过的，拉近新人与主管之间的距离，让新人感到很亲切，并快速融入公司文化及公司环境。

（四）融入期管理对策

融入期的管理，主要是及时发现员工的心理问题，以及进一步培养自信心。新员工进入融入期，看似风平浪静，其实是最危险的阶段。因为在这个时期，部分不怀好意的老员工的期望被打破，他们不想看到比自己能力强的人挤进来，他们怕新人挤掉自己舒适的岗位，于是就会暗中影响并“使坏”。因此，部门主管要谨防不怀好意的老员工负面影响新员工。

“新员工是被老员工带坏的，也是被老员工赶走的。”这句话并非说老员工怎么坏，而是在同一个环境里，同是员工，因为加入的时间不同、位置不同，所持观点和所站角度就不一样，难免会有部分老员工会发泄以往的积怨，或有意防备新员工对自己的工作造成竞争和威胁，从而发泄到新员工身上，或者故意给新员工讲企业坏话、泼冷水。

如果部门主管不关注、不重视这些细节，不能了解新员工的心理状况，以及新员工在企业初期的发展状况，认为新人进入融入期就一定会留下来，就会犯下大错误，就会全盘皆输。这个阶段比较关键，是因为新员工的心理特别脆弱，经不起环境氛围的压力和负面影响，虽然新员工对企业环境、工作内容、工作流程、规章制度、日常行为规范等熟悉了，但是这个阶段新员工的信心还是不足的。比如他们都体现自我价值、展现自我才能，也就是说把前一阶段学到的东西用于实践。

这段时期，他们的心理比较脆弱，对领导和同事的评价很敏感，部门主管一定要注意新员工的这种心态，要鼓励他们。过程中即便有差错，也要让他继续把事情做完，然后帮他总结，先鼓励、赞扬做得好的，后委婉、批评、分析做得不好的。为什么要那样做，而不是这样做，给予清楚的工作方法指导。

小杜的经历

2013年6月，小杜要大学毕业了，于是提前应聘到××公司做销售员。第一天，公司对他进行了简单的培训，第二天就正式上班，试用期60天。

当时能进入××公司做销售员，刚开始特别高兴，工作没几天就迷茫了，这时主管给予了他帮助和鼓励，说一定要好好做，等过完试用期如果表现优秀，就让他负责某某区域。当时感觉领导特别好，可是就在试用期快结束时，有两位老同事不约而同地传话，说试用期满了主管让他去一个边远的县城，于是他怀疑主管找他时的说法，这让他特别失落，于是第二天就装病请假了，甚至想辞职。

第三天的晨会散会后，小杜被他的部门经理叫到办公室，本来就情绪有些低落的他，越发感到了紧张和不安，预感有不好的事情发生。就在小杜忐忑不安时，部门经理说话了：“小杜啊，我找你没有别的事，看你紧张的，我找你就是想了解一下，你昨天请假说是生病了，是真的生病了？”看着经理在关心自己，小杜只好如实交代请假原因，也被经理狠狠地教育了一顿，可是在走出办公室的那一刻，小杜的心情特别轻松。

原来小杜装病请假的事早就被他的部门经理知道了，把他叫到办公室，领导直奔“主题”，他被狠狠地“骂”了一顿。从那以后，小杜在××公司一干就是四年，如今已是华北某省级经理，这也是他的人生转折点。他心里非常清楚，如果当时没有那位部门经理的安慰、鼓励、信任和严厉批评教育，就不会有他的今天。因为经历过这件事，如今小杜也是一位主管经理，他认为企业需要他，他懂得怎样爱护员工、教导员工、引导员工和留住员工。

（五）舒服期管理对策

企业按照60天试用期，新人感受到的所谓舒服期，就是在50天左右。这个时候大家基本上知道能否转正，并享受各种福利待遇，所以称为新员工的第二个兴奋期。虽然他们知道将会迎接新的挑战，但是因即将度过试用期或者刚度过试用期的新人，一方面因兴奋，容易放松工作要求，以及放低对目标的追求；另一方面会继续效仿领导的工作，因此部门经理或者主管一定要注意。在新人刚进入舒服期时，主管的一切举动都会影响到他们，也许他们并没做出任何反应，但是已经受到你的影响，建议采取以下对策：

第一，树立新的目标。

目前，企业新进的员工大多是“90后”或者“00后”，因为成长的环境和80年代、70年代不一样，他们聪明、比较自我、说话率直，最好别谈奉献精神。因此，当进入企业的新人在磨合到50天左右，即将转成正式员工时，他们对工作熟悉程度虽然不断加深，但是部门主管不能放松对新人的关心，避免他们在工作中减少动力与激情。这个阶段，部门主管要从工作和生活两个方面帮助、引导他们，为他们分析当前走上正式岗位的工作情况并重新为其将来树立一个清晰的方向，包括工作任务目标和职业成长规划目标，使他们在工作中不断努力、不断坚持，冲着新目标积极前进。

寻找生活中的故事，以此拉近感情。部门管理人员要少坐办公室，多抽时间和员工一起聊天或出游，要从生活入手，由生活折射出工作。比如组织周末出游，自带食材烧烤，一边喝啤酒一边给他们分享以前野炊有趣的故事；活动途中如果看到高档汽车，就给他们讲高档汽车，讲你过去非常羡慕有车有房的人，后来自己买车买房的故事，告诉他们这些，目的是要他们努力工作，不久后的一天自己也会拥有。分享你的工作心得，目的是不断地给他们加油。留出一些职位上的空缺，帮他们分析目前的优势、需要巩固的地方等，告诉他们有空缺的职位，看谁能靠实力争取到，以此来激励他们，适当施压并鼓励他们坚持就是胜利。

从你的身边找出1~2名优秀人员，作为自身经历的见证人，给他们分析优秀人员在公司是如何做的，告诉他们，靠自己的奋斗过上优裕的生活，要靠自己的拼搏才有意义。这样才会让身边的人羡慕，让自己的父母自豪。再给他们讲某某文化不高，也没有身份、背景，因为做销售见识多，后来成了某某专家。告诉他们，专业、专注、专心做一件事情，等自己老了可以做顾问专家，可以开销售公司，可以自己做老板。

第二，时时传授新东西。

销售是一个特殊行业，讲究能力和技巧，要学习的东西实在太多了。正因为如此，很多企业都不愿意慢慢培养人才，喜欢用熟手。在行业内有句名言：“用熟不用生。”这样会节省很多磨合的时间，因为彼此都了解，配合默契，提高工作效率。曾经8年的兼职人事管理经验告诉我，一个精干的“熟手”，花在他身上的精力和时间等同于花在新员工身上的1/5（跟砍掉一个老客户后开发维护一个新客户的成本一样），培训成本是新手的1/6不到。

所以，人员流动过于频繁并不是什么好事，再补充新人时只会增加成本，而且大多是看不见的成本。主管经理必须时刻关注员工转折期的心理活动和日常表现。因为每个人年轻时都会心高气盛、理想远大，特别是在一个企业工作一段时间后，当一切都熟悉了，他们往往认为这项工作没什么大不了的。这时候最容易出现的状况是跳槽寻找新的东家，或认为领导就这水平还不如自己，开始与领导争执、顶撞，固执地只按自己的立场和理解方式衡量做事，不计行为后果。

部门主管必须及时“敲打”他，甚至直接劈头盖脸地臭骂一顿，然后再给予鼓励改进，同时要在这一时期给新员工不断增加新的知识，如冲突论和R2C、TPS系统商战等。即便很多东西他们暂时用不着或者不会用，也要让他们感觉到无论是企业和领导，总是在不断学习和教给他们各种知识及专业技术，从而吸引他们更多的好奇心。但是要记住，只要员工没有特别出格或者到了不能饶恕的地步，最好不要轻易放弃他们，因为已经花费了成本，而且他们的工作已经由不熟练到了熟练。在这个阶段，部门经理最该做的管理工作就是想办法扭转他们的心理不成熟和冲动时的妄想，因为“天下没有不好的兵，只有不会带兵的帅。”

销售员阿杰

阿杰大学毕业到某公司上班转正后不到1个月，在人事主管通过部门经理、带队主管、客户和5名业务同事问询后反映，他的表现就处于舒服期的状态。由于阿杰在转正前受客户喜爱，客户还经常赞美他的服务好、特别勤快，在转正后他就有点骄傲，服务也没有前期那么好了，订单反而没有前期多了，工作也没有前期认真。

在这种情况下，他的部门经理在晨会后，专门抽出时间与他一起到他服务的客户和拜访区域内一线市场终端走访，在正常工作检查中，这位部门经理给他指出一些不该出现的问题。比如在走访终端时，一位老板说要货，已经断货两天了也不见业务员过来，当时他的脸就红了，想给门店老板解释又没敢说，其实不需要解释，当然部门经理对他的表现只是轻描淡写地点了一下。然后微笑着看着他说：“阿杰，我是听终端客户反映你的服务工作做得比较好，客户也非常满意，今天才和你一起走走，也算是相互学习。你别有其他想法，好好做，你的区域里要是出现问题我拿你们主管试问。加油！有什么困难需要帮助的吗？”阿杰用很自信的表情默认了。

部门主管经理的这一举动，着实给了阿杰提醒，这是阿杰没有想到的。从那天以后，阿杰的态度转变很大，工作很积极，人也变得很精神。后来他对主管说：“如果没有部门经理那次提醒和实践指导，我可能就辞职了，可能一辈子都不知道到底缺少什么。”