“小王，你对AC尼尔森定义的城市级别有概念吗？”

“不好意思，我不太分得清楚，尤其是对于下线城市没有什么体感。”小王有点紧张……

“很正常，我们周围的很多人，特别是从小生活在大城市的同事们都很难分清楚城市分级。长期的单一城市生活经历很难建立对城市级别形成空间上的识别，然而我需要提醒你，要想成为一名优秀的快消品区域销售经理，必须具备地理层级的识别能力，否则做不好区域和城市市场的销售！”

老王继续说道：“咱们从事的快消品行业是快速消耗和高频流转的行业，我们的生意是由几千、几万甚至几十万、几百万个物理终端网点来产生和累积出来的，这些网点不仅仅只存在于北上广深，还散布在全中国的各个城市镇乡村的角角落落，所以快消品销售人必须去开拓、维护、和管理这些网点和终端，因此你需要到各个层级的城市市场出差，透彻理解城市级别是认知基本功。”如表3-1所示。

表3-1 AC尼尔森定义的城市级别

为了方便大家进一步理解，以一个B类三线地级市市场为例——江苏省盐城市，如图3-2所示。

图3-2 B类三线地级市市场 删掉地图

假设一下，如果小王日常负责的业务范围是江苏省盐城市，那么他需要管理三个市辖区和六个下辖县（包含一个县级市），而每个县城又包含多个镇、乡、村。这样一个普普通通的B类地级市盐城涵盖了从三线到六线四个层级，包括三线地级市、四线县级市和县、五线的镇和六线的乡。

更进一步，以盐城市所辖的建湖县为例，建湖县全县共辖11个镇和3个街道，每个镇和街道又分别下辖多个居委会，每个居委会是由多个居民小区组成的，这些居民小区里就居住着每家每户的普通老百姓，而这些老百姓正是快消人的衣食父母，他们是购物者、用户、消费者。当然，这里也有你和我，我们都是消费者！

“王总，我作为一个土生土长的本地人对这个城市本来就很熟悉，加上您帮忙做梳理，是很快能够理解的。”

“是的，所以很多快消品销售团队的基层组织一般都用当地人，一方面非常熟悉当地地理环境和市场情况；另一方面他们拥有外地人很难建立的社会关系，而且很多地方方言，外地人很难学会。”

“您说得很有道理，那么是不是我们做区域销售的都不用外地人？”小王接着问。

“也不会那么绝对，关键看一个厂家的品牌运营能力高低与否。”具有多年实战经验的老王回答起这些问题来总是不紧不慢。

如果品牌拉力弱，在区域市场的渠道生态中处于相对被动地位，这样的销售团队最好多用本地人。因为本地人可以通过多年累积的客情关系克服渠道的壁垒，把货品送到消费者的手中。

如果品牌拉力强，在区域市场的渠道生态中处于相对主动地位，这样的销售团队可以多用外地人。

因为较强的品牌拉力自然减少了当地市场渠道形成的阻力，可以派驻各地优秀人才。

前者更多是本土品牌商，因为没有外资公司天然拥有成熟的优质品牌加持，只能埋头苦干精耕每个渠道，通过尽可能地增加渠道的推力来弥补品牌拉力上的欠缺。

“小王，用本地人还是用外地人并不绝对，快消品区域和城市市场管理其实就遵循四个字——唯贤是举。只要有能力有决心，很多当地方言和本地生活经验上的小小障碍都不是事儿。有时一些市场长期用本地人管理反而会出现不思进取和派系根植等负面问题，尝试用一些年轻有干劲有想法的外地销售反而可以打破既有的平衡，从而打开市场局面。小王，你刚入行很难对这个话题有认知，快消品做的就是分销和动销的生意，理论上覆盖的区域和网点越多，生意增长的可能性就越大。因此，需要大量的销售团队，所以在快消品行业除了销售团队，没有什么东西是真正的护城河。人是最关键的，但人的事也是最难的事，有时候随着生意增长和业务拓展加了很多销售人员，然而加人头容易管理他们难！管理难度的增幅是人员规模增幅的平方，甚至是立方！”

小王若有所思：“原来每个公司针对每个区域市场的用人需要这么多考量……”

“哎呀，一不小心说跑题了，今天我们是来谈区域市场识别的，顺带谈到区域销售团队上，不好意思，小王。”老王忙着道歉。

小王笑着回应、：“王总，没关系，其实您的分享非常有助于我加速对于区域市场开拓和销售实战管理的认知和理解，我还巴不得呢! 哈哈！”

“通过城市地理识别的辅导，我想接下来当你做市场拜访和检核时心里就会慢慢有底了，城市层级的空间感和层次感就会逐步在你的脑中形成。过不了多久，当你拜访任何一个市场时都将会有清晰地识别和认知。熟悉当地市场的地理层级不一定能成为快消品区域销售经理，但是快消品区域销售经理必须熟知当地市场的地理识别！”

老王继续耐心地讲解着：“当你对一个市场有了全面的识别和判断后，接下来就要做选择！有没有听过一句英文谚语——Fishing Where Fish Are（要在有鱼的地方钓鱼）不是所有层级的所有市场都要去做，我们要选择最有生意机会的市场、最有潜力的市场和预期回报率最高的市场。那么如何选择呢？让我们进入第6个标准动作——城市市场优先级矩阵。”