早上，CEO李健突然来到哲涛的办公室，他比较喜欢走动式管理，直接去找下属。哲涛赶紧站起来，给他倒了一杯水。

李健说：“我有个想法，就是HRBP最根本的价值体现，说一千道一万，最后还是要体现在对公司经营的价值上。”

哲涛有点困惑：“但HRBP不能直接贡献价值啊？毕竟他们属于支撑的角色。”

李健摆摆手：“你不要忽视HRBP的价值，虽然他们不能直接对经营有贡献，但是可以间接促进经营。HRBP最重要和根本的就是促进公司的经营提升，这是HRBP工作最重要的指向性。”

“促进经营？”哲涛琢磨这句话。

“是的，促进，也就是推动、加速、加把力的意思。”李健坚定地说，“你想一下怎么促进？”

“那我想一下，也许最直接的就是选好人，把合适的人放到合适的位置上，特别是业务管理者。然后帮助他们尽快上岗、提升能力，就可以促进经营和工作。”

李健接着说：“这是一方面，我认为还有一个重要方面就是机制的构建。你认为什么机制最能起到这个作用。”

哲涛深思了一会儿，他想这次不能答偏了，想清楚后才说：“我认为HRBP要对经营有促进作用，最好的抓手就是绩效管理。”

“答对了，就是要通过绩效管理机制促进企业经营。”李健拍了一下桌子。

哲涛说：“HRBP要努力不断夯实、优化绩效管理机制，并将绩效管理工具介绍给业务主管们，并辅导和帮助他们建立员工的绩效目标，做好绩效辅导，引导他们做出公正评估和透明反馈，鼓励员工发挥绩效，给员工提供绩效改进的机会，让员工的绩效产出越来越好。”

李健表示赞同：“是的，真正有效的绩效管理是可以激励员工自觉‘跳起来’去达到更高的标准，并不断刷新这个标准。员工的绩效提升了，公司的经营自然不断提升。”