由于销售预测准确度不高，主计划员根据自己的理解为每个产品设定安全库存，这个安全库存主要用于覆盖销售的追加订单，然后生成月度主生产计划，交给车间。主生产计划要考虑安全库存和经济生产批量。安全库存普遍在2~4周，而经济生产批量很多都是3个月的销量，这也导致了生产成品库存高。主计划是月的形式，并未展成周。

在完成主计划后，采购部负责采购，原料料普遍都在1~2周内到达工厂。采购量基于T+1月订单。由于医药检验需要1~2周的时间，因此都会提前到料。

一次采购一个月的量主要是由于主计划未分解到周，这么多品种，车间安排哪个品种在前或在后都是不确定的，因此采购部只能一次将一个月的用量都采购到，然后再考虑到有一些品种有采购经济批量，1.2个月的原材料库存就产生了。

老麦最近辅导一个医药制造企业的试验室效率提升项目，最近化验室刚上线了一个月“检品信息管理系统”，其实就是最简单的追踪一个物料的检验申请，化验，交付报告的各阶段时间的信息系统，类似与简化版的制造执行系统（MES）。

然后从数据发现了某个原材料23周提请了7个批号的检验，然后24周又申请了5个批号的检验，其中4个批号与23周的批号是同一个。这种诡异的现象引起了注意。

化验室的主管对此意见很大，这增加了化验室额外的一次化验，以及4个批号的作业，基本上是一个化验员的一天的工作量。

然后这个主管很肯定地说这是生产部计划没做好，后面发现买少了，所以又进了一批。但按照医药行业的惯例是一个批号一次发完后才会发下一个批号，这个现象又无法解释。

去生产部沟通，才发现生产部没有调整计划，是采购部执行的计划，因此又找采购部的相应的采购员。

与采购员沟通了解到23周下达了30吨的采购计划，厂家的批号是4~5吨一批，所以发了7个批号，入库验收时其中4个批号的里面有包装破损的产品，然后送回去更换。24周的4个老批号有2~3袋替换的，那个新批号是老批号不够了才给的新批号。

“那应该是换回一个新批号的产品啊？”生产部长问。

“这家分销商每次发货时每个批号都会留2~3袋用于破损更换，他们家的纸袋质量确实比较差，每次都有破损，我们提出过更换时集中给一个新的批号，他们不同意。然后我也不了解他们为什么这么做。”

“由于国家环保，现在这个原料药品种国内就一家企业在生产，我们采购都是预付款提货，对方很强势，我也没办法，我也不愿意第2周每个批号来个零星几袋再去化验室提申请”

“那能否等到替换的回来一起去检验？”老麦问。

根据GMP法规，即使供应商是同一个生产批号，不同时间送来的必须分次检验。

其实依据笔者的经验，这个分销商的仓库人员的做法的原因很好猜，无非就是有运输破损考核，而又无法完成指标。 如果更换新的批号，需要在系统做账，而更换老的批号，可以不做账务处理，私下解决。至于退回去的包装破损的原料药是报废还是变通方法处理了就不知道了。

真正的解决方法是制造厂更换包装，但估计分销商反馈包装质量问题但厂家也没解决，逼得经销商的物流管理部门就只好采用这种长期变通方法。