时间：7月13日周日晚19：00

专家：杨永华

清华大学工商管理硕士。观峰咨询创办人、董事长。中国人民大学企业重构与重生理论课题组组长。

1996年从体制内辞职下海，在内蒙古伊利等企业工作12年，实现了从“奴隶”到“将军”的职业生涯。

2008年创办观峰咨询机构，观峰咨询有上海观峰，广州观峰以及北京华夏观峰3家独立法人机构，团队100多人，服务酒类食品类企业500多家，创造了近百家经典服务案例，被收入多家高校教材案例库。

出版著作：《重构快消品企业重生之道》《变局下的白酒企业重构》、《变局下的快消品企业实战营销策略》、《快消品经销商如何做大做久》、《重构：升级你的竞争优势》。

2012年提出“企业重构与重生理论体系”，经过近8年的实践和研究，不仅解决了企业困顿，还为中国企业的“理论自信”奠定了基础，打破了了互联网时代的“理论空窗期”。2018年10月，企业重构与重生理论正式被中国人民大学确定为理论课题，和观峰咨询联合成立课题组，为中国企业的重构与重生提供理论和实践服务。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、重构的核心逻辑与时代背景

为什么我一直坚持讲 “重构”？这背后其实是对商业本质的理解——变化是常态。如果企业只做些修修补补的调整，没有系统的重构，在当前的市场环境下，确实很难抓住真正的机会。这十几年，我看着很多企业在理解 “重构” 的概念后，付出实际努力，最终通过创新收获了成果，这也是我不遗余力讲这个话题的原因。

但有一点必须明确，“此重构非彼重构”。虽然最早提出这个概念已经过去十几年，基本逻辑没变，但方法和方式确实有了很大变化。现在我们谈 “缩量时代的逆袭法则”，有两个核心前提：

第一个是 “缩量”，各个行业的总量都在减少，但另一面，行业的产值却在不断增加。量缩了，产值涨了，这背后其实是价值的重新分配，藏着巨大的机会。

第二个是很多行业的从业者觉得越来越难，尤其是快消品领域的传统行业，不少 “老司机” 都不知道下一步该怎么走了，提了很多困惑。

这次接受识干家的邀请，我提前调研了烘焙、食品饮料、白酒、啤酒等多个领域的朋友，就是想让内容更有针对性。直播嘛，就得讲干货，不能让大家听完觉得没用，那可就违背初衷了。

二、内容创新与商业变现的平衡之道 （时间07：38）

刚才有朋友问，在直播这种新兴商业模式中，重构过程中如何平衡内容创新与商业变现？这个问题问得非常好，其实这两者并不矛盾，甚至可以说是 “孪生兄弟”。

首先说内容创新，这是根本。没有内容创新，商业变现就失去了基础，根本无从谈起。拿我们识干家的直播来说，大家觉得直播就是带货，但其实有两个方向：如果把专家和老师讲的内容看作内容创新，那识干家在这种商业模式下考虑经营问题，最终肯定要实现变现，不然张总这么费心费力做直播，就失去意义了。

再说说商业变现，这是手段。“君子爱财，取之有道”，这本质上是价值交换。凡是不能变现的商业，都是浪费社会资源，甚至可以说 “不赚钱的公司是不道德的”，因为它没有创造真正的价值。

那内容创新要把握什么呢？从直播的角度看，有三个关键点：

第一个是需求和内容的无缝对接。识干家的直播受欢迎，就是因为内容抓住了大家的需求，比如知识传播、认知升级。上次直播时间短，很多朋友没问完，所以这次搞专场，就是为了更深入地满足大家的需求。

第二个是内容要能落地，能即学即用。如果只是泛泛而谈，没有实际思路，那知识传播就失去了价值。真正有价值的内容，既要启发思考，又要让大家学了就能用。

第三个是内容要有引领性。现在很多内容重复度高，实用性不强，就是因为缺乏引领性。大家看到某家企业成功了，就一窝蜂去模仿，根本不分析适不适合自己，结果就是东施效颦。其实，别人的问题可能恰恰是你的机会，不能因为别人遇到问题，你就不敢往前走。

所以说，内容创新和商业变现是相辅相成的。没有内容创新，变现就是昙花一现；没有变现，内容创新也难以持续。

创新需要冷静与长远思考（时间19：11）

企业在缩量时代若处于急躁焦躁中，难有新思想，易被问题牵着走，错失机会。就像手机卡顿需重启，企业压力大时也需冷静，避免病急乱投医。

长远思考方面，战略本质是现在做什么才有未来。企业不能只看眼下营收，要着眼长远，如品类、营销体系创新需前期投入。同时，创新要避免同质化，需深入研究消费者痛点，而非浮于表面调研。像金星啤酒通过精酿啤酒创新实现增长，便得益于冷静洞察与长远布局。

三、行业缩量不是下滑的借口，逆袭的关键在创新

很多人说 “行业不行了”，但总有企业能逆势增长。我给大家举几个例子：

·                     黄酒行业整体一直在下滑，但古越龙山的起泡黄酒却能做到月销几百万箱，这就是品类创新的力量。

·                     啤酒行业缩量很厉害，但金星啤酒凭借精酿、果味啤酒等创新，这两年迎来了高光时刻。要知道，金星是有 30 多年历史的传统企业，过去在价格战、规模战中很被动，正是创新让它焕发了生机。

·                     葡萄酒领域，1970 年全球占比还有 37%，现在却下滑到 10% 左右，而啤酒占比反而升到了 37%，这就是消费趋势的轮回，背后是消费者需求的变化。

这些案例说明什么？行业缩量不是企业下滑的挡箭牌。洋河前董事长张连东说过一句话，特别值得反思：“洋河过去的模式创新成就了过去的成功，而现在的压力和下滑，正是因为受制于过去的创新。” 意思就是，如果不能突破之前的成功，就只能从下滑走向下滑。很多企业就是被过去的成功束缚了，陷入了 “重复过去，背叛未来” 的陷阱。

那怎么打破这种困局呢？

·                     首先要静下来思考。我常说，“思想是以思考者的沉静安稳为存在前提的”，如果一直处在急躁、焦躁的状态，就不会有新思想，只会被问题牵着鼻子走，根本发现不了机会。就像手机卡顿了，关机重启一下可能就好了，企业在压力下也需要 “重启”，从混乱中找到新方向。

·                     其次要从 “问题思维” 转向 “机会思维”。成功不是解决了多少问题，而是发现了多少机会。改革开放初期，邓小平先生说 “发展是硬道理”，现在也是如此，看不到机会，就很难有新的方法和措施。很多企业陷入价格战、促销战，就是因为产品同质化太严重，没有反思自己的问题。如果能在品类上创新，让产品让顾客尖叫，就能实现 “不战而胜”。

·                     最后要以消费者为中心。快消品企业过去拼抢渠道，但现在 “得消费者得天下”。传统营销体系已经不适应现在的环境了，线上传播和线下推广必须结合。古越龙山的起泡黄酒不是靠传统渠道招商、铺烟酒行起来的，而是通过品类创新，靠直播带动领袖人群，逐步爆发的，用了不到两年时间就做起来了。

四、市场的真相：总量过剩，但结构不足

很多人觉得 “什么都卖不出去”，库存量大，这是因为他们只看到了供给端的总量过剩和同质化竞争。但如果换个角度看需求端，就会发现 “结构不足”—— 个性化、差异化的产品其实有很大机会。

·                     95% 的企业靠产品活着，5% 的企业靠品牌活着。中小企业和非领袖型企业，核心竞争力是 “产品 + 营销”，而行业领导企业靠的是 “品牌 + 资本”。所以中小企业不要盲目跟领袖企业拼，要在自己的优势领域发力，比如品类创新。

·                     要警惕 “伪调研” 和 “归因错误”。很多企业做消费者研究，就找 35 个朋友圈的人问问 “产品好不好吃”“性价比高不高”，得到的答案都是 “好得很”，但产品就是卖不动，这就是 “合成谬误”，因为调研对象不对。还有 “归因错误”，就像发烧不一定是感冒，可能是吃多了不消化，也可能是有炎症。产品卖不动，不能简单归咎于 “竞争太激烈”，可能是因为没有找到真正的买点。

·                     要回到市场的本质，研究 “需求” 而不是只看 “供给”。很多企业只研究供给，看到的就是总量过剩、同质化竞争；但研究需求就会发现，个性化的产品有机会，甚至有时候越贵的产品越有机会。看问题的角度不一样，结果就完全不同。

其实早几年，行业内流行一句话：“换一种思维可以让所有行业都重新做一遍。” 重做的前提就是重构。后来我把这句话说得更直接：“得顾客得市场的思维可以让所有行业重做一遍。” 比如白象的大骨面、光明乳业的莫斯利安、六个核桃，都是通过品类创新，在原来的市场中开辟了新的空间。

很多人不敢做别人没做过的事，别人没做成的事自己也不敢尝试，最后就无路可走。世界上最大的监狱是 “思考的固化”，走不出自己的思维牢笼，就永远没有机会。

五、重构的三大法则：思维、战略、管理

接下来我讲讲重构的几个法则，这些内容在我之前的书里还没写，是准备放到《重构 3.0》里的，今天先跟识干家的朋友们分享。

（一）思维重构：思路决定出路

思维的重构有两个关键点：

·                     第一个是明白 “得顾客得市场” 是企业经营的圆心。企业的资产不是厂房、设备，没有顾客，厂房设备就是一堆烂铜废铁。所以要始终检讨自己：是不是以消费者为圆心？产品能不能让顾客尖叫？乔布斯说苹果手机要让顾客尖叫，没有能让顾客尖叫的产品，推销起来会特别难。

·                     第二个是从供给思维转向需求思维。总量过剩是从供给端看到的问题，市场有供给和需求两极，就像阴阳两极。从需求端看，就能发现个性化产品的机会。比如海底捞摆地摊、五星级酒店做夜市，这都是贴近消费者需求的创新，只要能带来营收，就是对的。

（二）战略重构：现在做什么，才有未来

很多企业知道方向，但就是做不到，因为 “将军赶路，不追小兔”，总被短期利益诱惑，结果捡了芝麻丢了西瓜。战略的本质不是未来要做什么，而是现在做什么才可能有未来。

·                     要坚持自己的竞争优势。河南有个叫玉坡的酒厂，是有 50 多年历史的老企业，原来推高端产品效果不错，但面对名酒下沉的压力，他们果断调整战略，推口粮酒、光瓶酒，做性价比最高的酒。虽然内部有阻力，但推了几个月后效果非常好。这就是识时务者为俊杰，知道在什么阶段该做什么事。

·                     要平衡短期和长期。中小企业量减之后，固定费用增加，可能走到亏损边缘。这时候有两种选择：一是可持续投入创新，培育未来，哪怕牺牲短期利益，甚至二次创业；二是压缩固定费用，靠节省度日，比如克扣经销商毛利、降低业务团队提成，结果士气没了，市场活力也没了，越来越被动。正确的做法是 “两手抓”：存量部分可以优化价格、促销、提成，保住基本盘；增量部分要加大投入，提高促销力度、提成和经销商利润，全力以赴做增长。

·                     要遵循 “压强原则”。聚焦还不够，战略需要压强，就是在关键的品类创新、渠道突破、大单品推广上，要有预算，敢投入，不能瞻前顾后。很多创新不成功，就是因为没有用压强思维，投入不够，坚持不下去。

（三）管理重构：从雇佣制到合伙人制

创新难以落地，很多时候是因为团队的组织模式太传统，还是打工仔的思维。管理重构就要打破这种模式：

·                     要做组织重构，把销售部改为新媒体部、传播部。传统的销售管理、跑单拜访要有，但必须建立新媒体团队，负责视频号、公众号运营。很多企业想做线上，却连个会拍小视频、会剪辑的人都没有，这根本不行。

·                     要从雇佣制转向合伙人制。企业要给团队提供创业平台，让团队和经销商都成为合伙人。比如成立新品事业部，让经销商入股，业务团队变成合伙人，从绩效考核到推广方式，都围绕共同目标来设计。这样才能激发大家的动力，创新速度才会快。

六、产品重构：抓住痛点，做好创新（时间01：04：03）

95% 的企业靠产品活着，所以产品重构非常重要，主要有两个方向：

·                     老品要从质量、成本、效率的角度，重新规划经营体系和预算，优化存量。

·                     新品要找外部的痛点，没有发现痛点，创新就很难成功。每个企业都有品类创新能力，关键是能不能把握住消费者的痛点。

打造新品类有三个 “忘掉” 的原则，能帮助大家脱离固化思维：

·                     忘掉 “超值”。不要总想着 “物美价廉”“物超所值”，快消品可以往两个方向走：一是 “忘不掉的口感”，比如辣条、卤味，大家知道可能不健康，但偶尔吃一次就很过瘾；二是 “健康的价值”，抓住消费者对健康的需求。要么抓住他的胃，要么抓住他的心。

·                     忘掉 “渠道”。品类创新时，不要总想着传统渠道推不动，如果原来的渠道不行，就换渠道，线上线下融合，走进顾客的生活方式和购买方式。很多中小企业推不起传统渠道，因为堆头费、陈列费、推广费太高，而传统渠道已经被一线品牌垄断，再往里面挤就是千军万马过独木桥，只会亏得一塌糊涂。

·                     忘掉 “卖点”。要从 “怎么卖” 转变为 “消费者为什么买”，才能做到不战而胜。很多产品推到渠道里不动销、不回头，就是因为没有找到真正的痛点，还是王婆卖瓜自卖自夸，消费者根本不买账。

七、线上线下一体化营销：链接、认知、关系、交易

很多企业想做线上线下一体化，但不知道怎么入手，其实关键是八个字，前提是组织重构 —— 组建新媒体部，拿出专项资金和预算。

·                     链接：过去靠铺货率、陈列面让顾客看到，但现在顾客看到了也不一定买，因为没有信息触达和体验。链接就是靠内容获客、引流，针对品类创新、消费场景、产品买点做线上推广，让线下领袖人群带动线上传播，实现消费者“同时在线”。

·                     认知：和传统大喇叭式广告不同，认知是立体传播企业，比如企业人格化，老板做网红，让品牌有温度。线上引流转化的内容要真情实意，完全交付产品价值，哪怕前期亏损也要投入，就像线下推新品也有投入期一样。

·                     关系：强关系带来强流量，强流量换来强销量。要通过增值服务建立长关系、强关系，比如线上获客后，线下做推介会、回厂游。无论什么时代，企业和消费者之间都需要强信任关系，这是 “守望相助” 的基础。

·                     交易：要把顾客变成 “消费商”，让他们不仅自己买，还能分享推广。现在微信小店、淘宝等平台都有创新营销方式，企业可以利用这些平台，不用走传统渠道，直接结算。很多企业墨守成规，不知道这些工具，错失了机会。

八、案例分享：从困境到逆袭的实战经验

给大家讲两个案例，看看别人是怎么通过重构实现逆袭的。

第一个是金辉名酒货仓。2012 年三公消费受限后，他们主营的名酒团购做不下去了，就像现在的禁酒令严管一样。后来我们给他们策划，反 “便利” 而行，做 “大而少” 的门店，单店不低于 2000 平方，货卖堆山，打出 “只卖真酒” 的口号，用规模和信任吸引顾客。服务上，提供免费雨伞、矿泉水、厕所，甚至请著名经济学家给企业客户做讲座，买酒满 50 万还能免费使用多功能厅。推广上，打破坐店经营，组建团队扫街获客，总部统一做推广。现在他们单店年销过亿，总营收近 20 亿，还在增长。

第二个是卖大型商用鱼缸的企业。原来主要给政府单位、机场等做大型鱼缸，一个几十万上百万，靠团购为主。2012 年国八条颁布后，业务一落千丈，从年销 3、4 亿跌到 1000 多万，快关门了。后来我们建议他们转民用，做市场化。但民用市场单价低，几千到几万块，他们一开始看不上。我们就帮他们找痛点：老百姓买鱼缸，最大的问题是养不活鱼，觉得晦气。于是他们从 “卖鱼缸” 变成 “卖养鱼解决方案”，两万块买鱼缸，包活鱼、包鱼食、包杀菌消毒，一年收维护费，每周上门服务。还引入风水学，免费培训养鱼技巧，让顾客试养 2、3 个月，鱼死了就换。后来还延伸到卖渔具、搞异业联盟，卖车、保险、装修，最后年销回升到十七八个亿。

这两个案例都证明，无论行业多困难，只要重构商业模式、产品、营销，就能找到新的机会。

九、总结与展望

今天讲了这么多，核心就是 “重构”。在缩量时代，企业不能靠过去的经验活着，要通过思维、战略、管理、产品的全面重构，找到新的增长引擎。

我正在写《重构 3.0》，会结合今年下半年的案例，更深入地讲这些方法，由识干家出版，敬请期待。也欢迎大家读《重构 2.0》，之后我们可以搞读书分享，组织大家去案例企业研学，我带队去交流。

最后想说，未来 3-5 年确实不容易，但危机中总有机会。企业要做的，就是静下来，找痛点，做创新，用重构穿越周期。识干家的使命是 “让知识为你所用”，我希望我的分享能帮大家真正用好这些知识，实现逆袭。