很多企业的招人过程，就像往一个有漏洞的水缸里注水，这边人才在进，那边在漏，而漏的速度，远远快于进的速度。

很多企业的人力资源部变成了招聘部，人力资源部的人每天抛头露面，出没于各种招聘场所。他们只干两件事，第一招聘，第二做薪金报表。像员工关系管理，绩效考核等人力资源大量的心理研究，根本就没有做，因为光招人都忙不过来。

即便是这样，但还是面临人才大量外流的情况。记得去年有一个企业创造了最高的流失率纪录——169%，今年不幸又有另一个企业刷新纪录，流失率上升到198%，这就意味着一年流失了两轮。有些企业常年在招聘市场挂牌子招聘，这样的企业在应聘者当中口碑很不好。很多应聘者很聪明，一看某企业长年招聘就跑了。所以人员流失率的问题，是企业要解决一个大问题。

1.人员流失率为什么那么高

现在我们零售行业的人员流失率在30%～50%之间，这么高的流失率是什么原因造成的？很多企业的人资经理这样说：“是因为咱们的工资偏低，希望明年的薪酬能提高5%～10%。”这时候，企业老板就面临一个抉择，提还是不提？提5%～10%本身并不难做，问题是提了以后，看不出明显的效果，但是企业的税后净收益却减少了5%～10%。

众多零售行业有一个奇怪的现象，在流失的三百人里，有60%～70%都是三个月以内流失的。企业专门采访那些离职者，询问他们离职的原因。人家说：“他告诉我1200元，但是我没想到会这么累，这不是人干的活。特别是新开店的时候，每天干到10点、11点，真是受不了。”

零售行业的1200元是这样挣出来的，所以把好多人都吓跑了。80后的员工，很多都是独生子女，企业在招聘的时候也没有讲清楚具体的工作内容和工作强度。而且为了招聘，不管张三李四，只要是愿意干就往进招。在这方面，大润发的案例值得企业思考。

大润发所有的中高级管理人在招聘进来后，全部要送到上海周边一个叫嘉定的县城里，那里有一个大润发的封闭式培训基地。所有的中高级管理人员要在那里进行两个月的军事化培训。早上6点起床，晚上11点睡觉，手机全部关闭。就这么每天被摧残、蹂躏。我当时不明白，为什么要这样干。后来我才发现，零售行业经常起早贪黑，干得多挣得少。而这些新招来的管理人员，在培训的时候已经被蹂躏过了，就会适应一些。而未经过训练的人，就很难适应。

而现实情况是：大多数零售企业在新员工培训方面，好一些的企业培训半天，差一点直接就放在门店卖东西去了。可以想象，一个人从来没干过这件事，也没有师傅带，想哭都不知道找谁去。人到一个很陌生的环境，心里会特别别扭。所以我们鼓励零售企业，每下去一个人，都要有人带。

我们很多人不太会做人力资源管理，遇到问题也不会当教练。所以员工入职之后的前三个月，企业要进行重点监控，过了三个月以后，员工心里大概适应了一些，就可以好一点。

另外，现在年轻人的抗压能力普遍比较差，管理者也要有所了解。

我最近在带我们的一个同事，她跟我一起在做人力资源的项目。小女生，还算比较年轻。我在带她的过程中，她有这么一个感触，她说：“这活真够累的！我真佩服你，这把年纪了，你怎么能挺得住，我都快挺不住了，你怎么能这样精神充沛？”她一说这个话，我就特别不舒服，我就怕别人说我这把年纪了。

我的回答是：“主要有三点，一是前期必须得经过这样一个过程；二是心里要有追求；三是平常要经常运动，锻炼身体。”我晚上经常散步，坚持了20多年，现在还经常在家里做操。意志再坚强，身体不听话也不行。在带这个小女生的过程中，我们每天进行高强度的训练。带了一两年以后，你就会发现一个奇迹：一个人经历过高强度的训练，就具备了抗高压的能力。不经过高压训练的人，一般要想成才，尤其成为非常优秀的总监，可能性很低。

在人才管理的过程中，还要看看哪几个部门是人才流失的大户。从管理者的角度而言，那些虽然业务好，但是在管理方面非常“弱智”的人，我们称之为“职业杀手”，因为他手下的员工流失的最快。如果这个问题不解决，你招的再快也没有用。

另外，在很多零售企业中，级别越高的人，越需要被信任。最近我们在调研某知名家电连锁企业的一些中高级管理人员时，他们说：“我们在这家企业挣的钱虽然不算太少，但是基本没有话语权，我们的很多思想不被重视。在这里就是挣钱，你给我钱，我给你打工，仅此而已。我们感觉没有受到应有的尊重”。所以我们的企业不要每天只想着给人加钱，学会尊重和了解这些人的心理才是最重要的。

2.人员流失造成财务损失

   在研究员工流失率的时候，企业要分得特别细，比如1—12月每个月的流失率是多少？对流失人员进行初级、中级、高级的排列，并从中寻找规律，有的放矢的解决问题。零售企业未来解决人才发现和招聘的一种逆向思维的办法，就是一定要下功夫解决人员流失率高的问题。

中国零售企业的人员流失对财务报表造成的影响是这样的：每流失一个人，就意味着财务报表损失了这个人一个月到一个半月的工资。

     很多零售企业老板觉得流失一个人无所谓。他们的心思和算计都花在其它方面，比如这个人的社保能不能由五险变成四险，三险，二险，如果能不上保险最好，或者是晚一年上。但是，在人员流失方面造成的损失反而不计算了。

一般来说，规模较小的零售企业，一年流失一百个人属于正常情况。规模大一些的企业，流失三五百、一千人也算正常。但是企业要算一笔帐，假如流失一百个人，企业的财务报表会损失多少钱？若单个人按照月平均工资1500元算的话，用1500元乘以1.5再乘以100人，大概的财务损失约为20万。那如果是流失200人，账面大概损失40万，这是属于净损失。为什么要乘以1.5？因为要包含招聘费、培训费等所有的费用。

全国零售行业每年统一的税后平均净收益是百分之一个点，百货两到三个点。一个三千平方米左右的卖场，一天十万元的销售额，一年大概是三千六到四千万的销售额。如果平均净收益按照一个点进行计算，折合税务金是1%，把它折合到销售含税里。那么，这么高的流失率，就相当于这个卖场一年白做了。

所以，我们计算的目的不是为了计算而计算的，计算完了要引起企业足够的重视。企业折腾一圈目的是什么？不就是为了赚钱吗？所以，过去我们只看工资报表，现在也要开始关注流失率报表了。

美国的第三大零售企业，由于懂得相关的技术，所以他可以通过不断地努力，来降低流失率。如果流失率从30%降到20%，所提升的10%最后能折合成钱，把这些钱用来给员工涨工资，对企业对员工都很有利。

3.人岗匹配度差

零售行业还有一个问题，就是人岗匹配度很差。什么叫人岗匹配度很差？就是说很多岗位企业不能及时招聘到位，所以，目前零售行业的缺岗率是15%～20%。举个例子，比如本来三月份人员应该全部到岗，结果是到了四月份，甚至五月份才能到齐。

还有一个更可怕的隐性现象，就是虽然很多岗位都有人，但那些人基本上不干活，或者工作饱和度最高只能达到70%。这也是企业人力资源未来要研究的方向，就是如何让这些人发挥作用？

4.要在精细化管理方面下功夫

降低流失率，是企业人才的另一个补充形式。要把入口解决的好一点，让出口出的慢一点，这样能够让未来人才培养滞留的时间长一些。

目前国内人力资源研究的深入度跟国外比相差50年。零售行业是一个精细化的行业，也是一个毛利和净利润非常低的行业，那就意味着企业要想赚钱，就得比别人管理得更细。

    既然企业进入了这个行业，就只好遵循这样的原则：你做，我比你做的细；你做的细，我比你做的精，只有这样才能够存活下去。所以，今天我们讨论的很多观念，都是在国内比较领先的观念，而且具备可操作性，很值得我们零售行业借鉴。然而，对于企业来说，现在最大的问题和障碍，不完全是工具不行，而是思想问题。现在我们很多的想法都需要改变，意识决定存在，观念转变了，才能说具体的做法。