成品按库存出货的企业，通常对主计划部考核成品库存指标和缺货率指标，而对销售部考核预测准确度。逻辑是销售部通常对市场更了解，因此应该负责月度产品预测，而主计划部可以根据销售提供的预测数据，并结合历史的预测准确度（预测与实际出货的差异）来设定成品安全库存。

目标设定通常基于历史数据逐步降低，带来了两个冲突。

首先，成品安全库存受到预测精度的影响，也就意味着主计划员和预测计划员之间无休止的冲突。预测计划员通常是对月销售进行预测，而主计划员是针对周/天进行排产。

以下面这个例子，预测计划员认为自己的预测精度在两种情况下是100%，而主计划员认为第一种预测精度只有50%，如表3-2所示。

表3-2预测精度

如果要求销售人员进行预测，一个明显因素是销售人员为了避免缺货，会夸大未来的销售趋势。笔者曾经服务过的一个丹麦酶制剂企业，每个月的预测都比实际出货量超出了30%。后来大家发现用过去3个月的平均销量来做预测，比销售人员的预测精度更高。最后的结果是主计划员排产只是参考销售预测，更多的是根据历史销售的平均值来安排主计划生产。

其次，会带来主计划部和生产部之间的冲突。由于主计划部有成品库存指标考核，在销量下降的月份，主计划部会降低更多的库存来满足库存周转天数考核。而生产部希望充分利用生产能力，即在淡季时，主计划员能安排更多的产品。国内很多企业是计件制生产，如果计划部不下达订单，工人收入下降，会影响工人的离职率。而在旺季，计划部常常强迫车间周末连续生产，甚至一个月不休息一天，高强度、长时间的工作导致质量问题频发，这时候生产部就开始抱怨计划部在淡季时不储备产品。

笔者辅导过的一家铸造企业，最初也面临同样的问题，最终通过将成品分为A类、B类、C类，只针对B类、C类产品进行周转天数考核，对A类产品的周转天数不考核，用A类产品来平衡淡季的产能，降低了B类、C类产品的库存，同时提升了关键资源的利用率。

笔者建议综合考虑关键资源利用率和成品库存天数两个指标。其中，成品库存天数分解为A类产品库存天数和B类、C类产品库存天数。对于非上市公司，可以不考核A类产品库存天数；对于上市公司，对半年和一年的库存周转天数进行考核，平时每个月只考核B类、C类产品周转天数。