参考阅读：西门子经历四个产业周期

西门子是全球领先的技术企业，为世界可持续发展提供最先进的高效能源和节约型资源技术，将电气化、自动化、数字化的力量融入各行各业，以前所未见的高度、速度、精度和深度，让每个人及全社会创造更美好地生活，让关键所在，逐一实现，“博大精深，同心致远。”

1847年，德国发明家维尔纳·冯·西门子于柏林创立西门子。170多年后的今天，西门子是全球最大的多元化工业企业之一，年销售额达到868.49亿欧元，拥有员工38万人，业务范围涉及发电、天然气、能源管理、楼宇科技、交通、数字化工厂、过程工业与驱动、金融服务8个业务集团和Healthineers医疗和风力发电2个独立运营业务。西门子在能源、交通、医疗、元器件、家电、信息和通信等领域，形成多个核心业务集团，每个集团都有自己相对独立的市场，整个西门子公司研制和生产的产品达到10万种。

西门子是一个比较典型的技术型公司，支撑该西门子170多年发展历史的有两条清晰的脉络，即通讯工程和电力工程。两者都源自于西门子公司创立者的主要发明——1847年的指针式电报机和1866年的“发电机”。前者开创了当今移动通讯、国际互联网、信息高速公路、集成电路、个人电脑和多媒体等技术发展的先河，而后者则产生出发电机组、高性能的电动机，以及用于工业、后勤和家庭的各种自动化系统。

创始人西门子曾说过:“我们公司之所以成功，是因为我们始终视未来为最重要。”注重技术革新和产品研发是西门子长盛不衰的主要原因。近年来，西门子用于研发的费用一直在营业额的11%左右。西门子20世纪90年代时任CEO的冯必乐说：“西门子从事的是技术领域内的工作，所以成功的要义就是最快地找到解决问题的方案并凭借新技术获得竞争优势。”

西门子在20世纪引领世界的发明还有30年代的半导体研究，70年代的计算机断层扫描（CT）技术及医疗领域的技术延伸，80年代由电气技术引发的高电气列车、城市电气轻轨等交通运输革新。

面对日趋壮大的科研动力和技术成果，西门子能提供的解决方案和产品触角也越来越广，一个难题就是如何使科研成果尽快地投入商业运作，产品线冗长、过多和多个部门大相径庭的经营状况，使得西门子成为行动迟缓的老战车。除此之外，公司还面临保守的发展政策，阻碍忧患意识的形成，增大改革困难，以及沉溺于“技术乐趣”而忘了残酷的商业竞争。西门子有一批投入了巨资研发，但没有推向市场的产品，其中有些技术堪称完美，但价格过于昂贵。20世纪90年代上任的CEO冯必乐将竞争意识引入西门子内部，并注入全新的管理理念及充满活力的绩效文化。比如top+的激励管理制度，经理们要想获得股票期权和其他奖励，必须提高部门业绩。

21世纪，西门子完成彻底的重组，处理了铁路技术、电子数据处理服务、电信和矿井设备技术等。2005年，柯菲德将手机业务完全剥离，2014年西门子把家电业务出售给德国博世集团，专注于工业、能源、医疗等核心业务。西门子在保留的产品领域内，同时做到技术领先和利润可观。

在全球化分工之下，企业间的竞争愈发激烈。西门子决心从产品制造者向历史决策者的角色飞跃，将目光投向数字化颠覆时代的新科技革命，在电气化和自动化领域，西门子长期占据市场优势地位，西门子将全面发掘包括制造业在内的数字化增长潜力，这也是西门子2020年愿景行动的核心举措。为此西门子进行了全球组织架构调整，成立了推进创新创业的业务部门next47。

“数字化重塑”是在已有的价值网络和商业模式基础上，借助数字化技术对企业的生产、销售、运营等环节运行渐近式政造:“数字化颜覆”则是利用数字化技术取代旧的价值网络，西门子主要以“数字化重塑”的方式，建立next47回归创新创业初心，从工业软件稳扎稳打过渡到Mind Sphere。

西门子170多年的发展历程，其跨越产业周期的核心要素：拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务，这三点已经成为西门子的企业基因，贯穿企业核心。

拥抱变化：而不是抗拒和应对（从技术和产业上，拥抱变化）。

不断吸纳，强化自身核心优势：注重研发和质量保障，勇于引领核心技术，不断吸纳一切好的东西。

基于核心能力：基于在电气化和自动化领域的能力和优势进行产业选择，形成多核业务。