华为的战略源头有一点始终不变，即客户导向型，始终围绕客户来制定战略，真正随客户需求而动，依据客户的需求和痛点找到产品方向，找到组织变革方向，找到企业内部改革方向，真正把战略、组织、流程、人打通。

现在中国企业最大的问题是，组织流程并不是围绕客户。而华为做客户的能力太强了，它不断通过组织变革，通过流程再造，始终使组织围绕战略目标、围绕客户。所以华为是上接战略、下接客户需求，战略和需求是通过组织、流程、人来打通的，这一点其他企业是没有的。

为什么华为花那么多工夫做流程再造、客户化的流程体系？为什么不断通过组织变革使得整个组织随客户需求而动，最后每个人能紧张、能去奋斗？它就是围绕客户价值，激发了每个人创造价值的潜能。回到管理学经典——战略组织与人。华为是真正打通了战略和客户需求这两点，其他企业则没能做到，普遍是战略太高、太飘，不接地气、不接客户需求。

作为一个企业，下要接地气，要洞悉客户需求；上要通战略，聚焦于战略，这两者之间怎么链接？靠组织、流程、人，客户化的组织和流程体系，持续奋斗地以客户创造为核心的价值观。人是围绕整个价值链，把它打通，每个人都必须奋斗，所以在华为是很累的，任何一个人在华为的最大特点是，如果你想搭便车、想偷懒，你的结果就是被踢出局。

结合华为的实践，我认为战略可能没有秘密，但它有内涵，战略有以下六大要素：

其一，战略是一种舍弃。如果说战略是一种选择，华为跟其他企业最大的不同，在于懂得舍弃和抓住战略机遇。其他企业频频做加法，华为善于做减法。对中国企业家来讲，在众多机会面前，在物欲横流面前，最难管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不干什么。比如，做房地产一把能赚几十亿元，这个钱摆在眼前，但华为没有赚，而是把心思聚焦在自己的战略目标上。从战略的选择上，华为跟其他企业不一样的是能够聚焦，能够管住自己的欲望。

其二，战略是一种发展模式。发展模式有三种：一是产品技术创新；二是商业模式创新；三是并购重组能力。

产品技术创新。从华为的发展模式来讲，华为在产品上不断加大技术创新投入，靠产品力走出了中国企业不愿意在产品上投入、最后陷入价格战和同质化的境遇。

商业模式创新。华为是大客户战略，始终以客户为中心，围绕客户价值，是客户驱动型企业。华为在并购重组方面也做得很不错，尤其是在国际上，通过并购、重组、整合提高自己的内在产业。从发展模式来讲：一是有产品力；二是一切围绕客户价值，展开整个企业的商业运作，战略源头来自客户价值，来自客户需求。

并购重组能力。华为虽然没有上市，但是在并购重组战略、资本战略方面绝对是高手，值得去研究一下。资本战略支撑了华为的成长，满足了资金短缺的风险。华为有三个指标：销售、利润和现金流。华为之所以在每个“过冬”的时期能反周期增长，就是因为始终保持现金流的良好，这是一种战略。中国的很多企业为什么会死？死就死在现金流短缺上。在华为的商业模式里，也不能忽视并购重组战略，它有很多独特的做法，这些都很值得研究。

其三，战略是一种能力。如果把战略当作一种能力的话，华为有三种能力是其他企业没法比的：产品竞争力、营销能力和组织管理能力。这三种能力叫管理力，也是竞争力，其他企业恰恰在这三个方面没有形成这种能力。

其四，战略是一种共识。华为的战略是经过系统思考的，不是老板拍脑袋决定的，而是群体智慧。通过共识形成战略自信，形成战略定力。当一个人想明白了，外在诱惑再多，也不会受到影响，更不会左右摇摆。

其五，战略是一套执行体系。战略就是要突破组织、人才、管理上的瓶颈，解决现实的经营痛点和经营管理问题，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即战略执行体系。而执行靠战略解码，靠PBC系统。华为是真正把这两个方面做到位了。

其六，战略是一种投入。华为在资源配置上、组织上、人才上、管理上的投入是巨大的。