1.什么是ERP

所谓ERP(Enterprise Resource Planning)是指用信息技术对流程的改造，提高组织内部对各种资源的配置水平，达到最佳配置状态。采用ERP是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的要求。

需要明确的是ERP是实现目的的手段，而不是最终的目的。通过ERP手段，达到提高流程效率的目的。另外，ERP强调对流程的改造，但通常没有明确的流程改造方法。

2.6S与ERP的关系

据不完全统计，国内不少企业导入了ERP软件，有高价的，也有低价的，但很多企业导入ERP后，基本上成为了进、销、存查询系统，完全无法有效地指导车间每天的生产计划、班组生产计划。原因很简单：许多企业希望能够直接跨越5S活动、跨越精益生产，指望通过一套软件来提高企业管理水平。更重要的是软件公司软件性能不足，或者为了快速销售软件减少麻烦，只是把软件视为是一套程序，用来“效率化”企业现有管理流程，并非真正帮助企业改进现有流程、改进管理水平的不足。对于软件来说，输入是垃圾、输出也是垃圾，如果原有管理水平没有提高，数据采集不合理、输入不当或者经常出错，往往快速运算提高效率的好处被错误的数据带来的麻烦所抵消，导入ERP后就不要指望会产生良好的效果。导入大型管理软件，除了软件本身过硬之外，必须要有优秀的实施顾问，实施顾问最好是在同行业中非常优秀的企业有多年同类软件导入经验，至少是使用非常丰富的优秀人才，才能分析出企业既有流程、管理思想、方式方法中的问题，指导企业改进后才导入软件固化、进而优化。华为导入IBM大型软件时，不是让软件适应华为自己的既有流程、方式方法，而是放弃华为的做法，完全依照IBM软件重塑华为的管理。任正非提出：先僵化（全盘照收）、再优化、最后固化。这是华为很快取得于世界级企业管理流程接轨的重要保证。也就是说，按照世界级企业的要求，哪里不合适就改变哪里，哪里不足就提高哪里，提升自己的去适应软件。华为当时实际上就是IBM的营运、管理方式来改变自己。同样地，导入管理软件的企业，只有真正提升了各部门、各产线、各岗位的管理水平，才能让管理软件发挥最大的效益。因此。通过6S规范现场管理，通过TPM、精益生产、价值流程分析的管理活动、管理工具提升自己的现场管理水平、生产管理水平、供应链管理水平就显得十分重要了。

从日本企业的发展历史来看，先有5S、丰田生产方式（精益生产），然后才有电脑硬件、电脑软件的发展及在工厂的实际应用。发达国家的优秀企业几乎都至少经历过5S（6S）或者现场管理、TPM、QCC、6西格玛、精益生产等来提高生产管理水平，或者至少用了其中的许多思想与技法，使生产管理和现场管理水平都达到了一定的水准，然后通过电脑软件程序固化优化后的结果，提高计算效率与控制的精确度，然后再不断优化，从而使ERP大大提高了效率与准确性、及时性。而国内许多企业连6S的分区、标识都没有进行，物品、工具放置不规范，ERP的效果自然大打折扣。因此，推进6S的现场管理是ERP有效实施的前提。没有有效实施6S就急于上ERP，可谓之欲速则不达。