多数家具经销商在做大规模的同时缺乏必要的战略规划，没有建立起专业的运营管理团队。

（1）经销商没有品牌资产保障。

很多经销商年销售额都过千万，甚至年销售额做到了3000万元以上，但是其身份还是个体工商户。暂且不谈税务对经销商注册公司的影响，就从利于自身发展的角度看，经销商就缺乏长远的规划。有的经销商干脆用生产企业的品牌名称作为其日常开展业务的名称，这是非常可怕的事情，一旦有一天生产企业与经销商终止了合作，经销商多年在当地做的广告和品牌知名度的培育将付诸东流。

（2）经销商未打造自身品牌价值。

多品牌运作的经销商应该注册自己的公司，有自己的企业名称、logo、定位、规划，所经营的品牌都是自己公司的一分子。当经销商公司在当地的知名度远远大于所经销品牌的时候，经销商就拥有了与卖场和生产企业谈判的话语权。否则，经销商就是一个可有可无的中间商，工厂随时可以淘汰经销商。 

（3）未建立竞争强大的优势。

很多经销商缺乏战略的眼光，对于该入驻什么样的卖场，不该入驻什么样的卖场，应该做什么品牌什么品类入驻某一个卖场没有做科学、系统有针对性的分析，对当地各卖场的优劣势、发展前景把握不准；对于如何在当地卖场中占有一席之地，没有做系统的思考；盲目的投资跟进，往往是劳民伤财。随着同行的跟进模仿，同质化竞争加剧，销售和盈利一日不如一日。未形成体系化运作管理，难以抵制同行的同质化模仿和竞争，这就是很多经销商有一定规模后就开始衰败的原因。

（4）专业人才欠缺。

在卖场过剩、同质化竞争、市场需求锐减的大市场环境下，多品牌运作的经销商没有打造出一批专业的企划人员、市场推展人员、店长、售后服务经理、财务经理、专业跟单员、内部培训师等专业人才，是很难将一个“同城多店”的年销售几千万的以家具零售为主的商贸公司做大做强的。