很多企业有很多销售管理制度、流程，这是现代企业的管理常识。

但是，很多企业的销售管理制度、流程怎么得来的？是经验的自行结合，或者照抄行业领先公司的做法。

每个管理者都会把自己能想到的内容写进去，一代代人累积，写得很完善，规定很完整、严密，每一条制度都做了详细的要求，处罚条目相当细致。

但在运行中，销售管理制度、流程却很难落地，因为不实用。这些规章制度产生的奖惩，严重脱离了渠道管理工作的实际需要，为了摆脱惩罚，或者获取奖励而做的工作不是当前所需的，这几乎是很多企业员工的共识。

为什么不落地？

因为很多企业是为了流程而流程，为了管理而管理，流程基本上是大的步骤连接。

每种渠道的运行原理和机制基本雷同，渠道工作的大的步骤几乎一致，但真正有挑战的是每家企业的的资源、竞争优势不一样，其渠道工作的具体细节部分要求不同，也就是根据企业的自身资源而打造的渠道模式并不相同。后续随之辅助的各职能部门模式也不相同。

举例来说，有些企业的渠道模式是市场精耕细作，促销资源和销售工作更多地投放聚焦终端客户；有些企业是做代理制的，资源和工作主要投放到代理商，由代理商自行使用；有的企业则在两者之间找平衡。

这些企业的渠道管理和市场运作模式截然不同，流程和制度能一样吗？

所以，很多企业的销售管理制度、流程，并不是真正的制度、流程。

因此，企业要正视现实，品牌力、产品力、促销力不足，决定了消费者（客户）的购买特点完全不一样，经销商（渠道客户）的特点也不一样。

企业要依据自身实际的能力、资源、优劣势，打造适合自身的渠道管理模式、制度、流程。

企业请高水平的管理人员，逐步弥补企业渠道管理平台的技能不足、策略不足等。每一位高手，都会用自己的优势弥补渠道管理平台的不足，让它们更加完善。