提要：

​ 企业的效益与决策层的价值观，企业的发展速度和趋势，以及企业的战略和管理手段都影响着员工的薪酬水平。

​ 企业薪酬水平的高低通常以市场分位来描述，也就是P。

​ 企业的薪酬应该向支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位倾斜。

​ 金钱不是万能的，员工激励应该与对员工的尊重、赞美、关爱、包容、信任等相结合。

影响薪酬水平的第三个维度是企业。首先，薪酬水平与企业的效益及决策层的价值观相关联。效益好，大家拿的多，这很合理。比如，效益增加30%，员工的薪酬水平增加5%或者10%，有的甚至增加30%。到底应该增加多少取决于企业的决策者，看决策者怎么想。有的决策者希望把员工的收益和组织的效益紧密联系起来，总体效益增加50%，员工个体收益也增加50%。而一些决策者认为企业效益增加30%，给员工增加5%的工资，意思一下就不错了，所以决策者的想法对薪酬水平的影响很大。

国企的情况要复杂一些，国企都是国资委管着，国资委内不同的人的想法也不同。一般情况下，国资委对下属国企的人工成本控制得比较紧，在这种情况下，企业的薪酬改革就无法施展。怎么办？我们可以影响决策者。怎么影响？靠专业能力。你要说清楚，薪酬要有市场竞争性、激励性、战略牵引性、公平性，还要做到经济性、合法性。

我们自身的话语权从哪里来？是干出来的，凭实力。自己有一定话语权，然后再借助专业知识，给上面打报告：我们现在之所以取得这样出色的成绩，是因为现在的方案符合薪酬管理的科学原理，能够充分调动员工的积极性。这就是多赢，国家拿到了更多的税收，主管部门拿到了更多的利润，员工得到了更多的实惠，公司更有发展前途，未来还可以上市。上市之后就可以进一步发展，在整个国资委系统树立一个典范。但是首先你得干出来。所以，哪怕是在国企中，某种程度上，个人的命运掌握在自己的手里。成功之路，包括幸福之路都在我们的脚下，看我们怎么走。

其次，企业发展速度和发展前景也影响着薪酬水平。在IT行业，很多IT公司在起步阶段不赚钱，甚至还亏钱的时候，照样给员工很高的工资。为什么？资本市场认为公司有发展前景，公司自身发展的速度很快，所以薪酬跟这个也有关系。

最后，企业的战略定位对薪酬水平也有影响。曾经从IBM那里读到一句话，我非常认可这句话：一流的企业要有一流的薪酬。一流的薪酬才能够吸引一流的人才，同时激发一流的干劲。一流的人才加上一流的干劲，就会支撑一流的业绩，造就一流的企业，这是一个循环。战略定位决定薪酬定位，而企业的薪酬定位又支撑企业的战略定位，这是一个良性循环。那么应该如何描述薪酬定位的高低？下面我们介绍一下薪酬定位的专业术语。

薪酬定位术语

前面谈到薪酬的定位，我们要如何描述薪酬定位的高低？有一个术语叫市场薪酬分位，也就是P。看图4-5，25P、50P、75P是什么意思？假如市场上有100家公司（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，25P、50P、75P分别代表排名第25位、第50位、第75位的公司（或职位）的薪酬水平。

图4-5 薪酬定位术语

我们说企业的薪酬水平很高，高到什么程度？大家没法描述对不对？怎么描述？薪酬水平很高，位于我省同行业市场薪酬水平的90分位。大家注意，这里需要有一个范围限定。是一个省的范围还是一个市的范围，是所有行业还是单独的某个行业，得有一个限定。否则没有表述清楚，就容易产生误解。

在实际的薪酬调查中，一般来说调查的对象不可能正好是100个，有可能是60个，也可能是150个。在这种情况下，25P就不是薪酬水平由低到高排名第25位的那个薪酬数了。假设调查对象是150个，25P就应该是25乘以1.5的这个排名所对应的薪酬水平。更确切地理解，25P意味着薪酬水平高于市场25%的企业，90P意味着薪酬水平高于市场90%的企业。P的术语是帮助大家科学地描述企业的薪酬定位的高低。

结构性倾斜

什么叫结构性倾斜？就是薪酬的倾向性，倾向哪些人群。一些支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位可能获得更高的薪酬。这个高，是对企业以外，指的是在人才市场上的薪酬定位更高一点。比如，有些行业领先的高技术企业是以产品技术领先制胜的，企业就要对技术岗位的薪酬水平有一定倾斜。比如，研发体系岗位的薪酬水平定于市场90P，而其他岗位的薪酬水平可能定为75P，这家企业的薪酬体系就是向研发人员倾斜的。为什么向研发人员倾斜？因为研发类的岗位支撑着这家公司的核心竞争力。所以，在对薪酬做结构性倾斜设计时，首先要弄清楚企业的战略是什么、核心竞争力是什么、哪些岗位支撑核心竞争力。如果没有弄清楚这些问题，薪酬体系设计的科学性就无从谈起。所以，这是为什么在本书的开篇，我先给大家介绍企业薪酬管理与人力资源管理体系，让大家先有一个体系的概念，明白薪酬与企业战略之间的关系等。

管理手段

薪酬水平还跟企业的管理手段相关。企业里能够动用的管理手段是有限的，要么加薪、降薪，要么奖罚，要么升职、降职，要么开除，薪酬是其中一个重要的管理手段。利用薪酬的牵引，企业可以实现多个方面的管理目的。

第一，通过高薪吸引人才。人在市场上具有商品的属性，总趋势是价值越高，价格越高。

第二，通过工资的调整分流人。一般来说，薪酬是能升不能降，但是很多企业遇到这样头疼的问题：不合格的员工不愿意离职。某些人真的是“滚刀肉”，很难办，工作做得不好，说他没有用，也不愿意离职。所以用薪酬的调整分流他，这是一个办法。不过在使用这种方法的时候需要有一些先决条件，适用于以下几种情况：

（1）如果劳动合同中已经签订了固定工资，调整这部分是违法的，是不能调整的。这里说的调整工资是调整浮动部分，不是在劳动合同中签订的工资。如果劳动合同中签订的固定部分的工资比较低，而浮动部分工资比较高，那么，调整浮动部分工资对他的收入影响就比较大，当然就会有分流的作用，但是需要在签订劳动合同的时候就考虑到。

（2）劳动合同中约定了可以调整岗位的，由于岗位调整导致工资的调整，可以通过调整岗位达到调整工资的效果。

（3）由于岗位比较特殊，劳动合同中没有签订固定工资（通常很难），就可以比较方便的使用这种方法。

第三，设置奖金、绩效薪酬、提成、补贴等激励。通过激励的设置，引导员工践行组织的战略意图和价值取向，激励员工提升业绩，鼓励员工到公司需要的地方去，等等。

第四，通过利润分享或分红等让员工的收入同企业的利润挂钩。利益的挂钩能够让员工的工作更有干劲，实现企业与员工的双赢。

第五，通过设立股权（或期权），把股东和员工拴在一起。股权激励能够让企业与员工成为利益共同体，使企业上下拧成一股绳，合力实现企业战略。

第六，年功工资鼓励忠诚。通过年功工资鼓励员工在企业多待几年。

第七，学历/技术/技能工资鼓励学习。利用薪酬的牵引，促使员工提升学历，提高技术/技能水平。

第八，结构化倾斜留住核心人才。对于企业严重依赖的人员类别，给予高薪可以增强人员的稳定性。

总之，薪酬可以成为企业人力资源管理的一项重要的牵引工具。

注意：金钱不是万能的

前面讲了很多以钱为牵引的管理手段。通过这些手段，我们能够理解钱是一个用人的重要手段，没有钱是万万不能的。所以企业得把钱管理好、把钱分好，要让钱发挥最大的作用。同时，我们也要注意，金钱不是万能的。有的人拿钱多，如果对企业文化不认同，或与上司合不来，对企业领导不认同，或者不喜欢所做的工作，也可能人在曹营心在汉。所以，钱要和尊重、赞美、关爱、包容、信任、成就、批评、发展、荣誉等激励进行组合，它才能最大限度地发挥出对员工的激励效应。

知识拓展：国企改制之企业收购

国企改制有几个方向可以思考。第一个方向是把民营资本吸引进来，让它做大股东，让民营老板经营企业，变成混合所有制企业，国企原股东主要享受分红。第二个方向是员工持股，允许国企员工，特别是管理层持股。第三个方向就是企业收购，收购竞争对手，消灭掉对手最好的方式是把它买进来。但是收购一个企业谈何容易，收购需要足够强的实力，否则就会消化不良。

一般说来，收购一家企业需要什么？四个条件。第一个条件，运营能力。也就是我们比别人的运营能力强，所以效益高，成本控制得好，品质控制得好，有足够的底气接手新公司。第二个条件，科学的管理体系。我们要有完善的管理体系做支撑。第三个条件，强有力的干部队伍。要派出干部，不派干部，收购企业就是灾难的开始。我看到很多企业，企业在收购的过程中都栽在这上面，最后真的是死去活来。第四个条件，有强大的企业文化。文化可以迅速地同化收购来的企业，让这家企业不到一年时间变得跟我们一样。

注意：如果不具备这四个条件，建议企业不要贸然收购。收购就是结婚，找一个好对象，你要有足够强大的能力。你们要融合的好，价值观不能差异太大。价值观差异太大是婚姻灾难的开始，收购也是一样的。这些道理都是相通的。