在面对现象①时我们究竟可以做些什么呢？这里我提出2个优化方向；第1个是我们在会议过程中可以做的优化方向，大家也可以“照镜子”。在团队会议中有没有这种情况存在，是否需要优化。

对于要打破的表面和谐，首先在会议上就要营造一种平等的会议氛围。只有参会者彼此放下心中的顾虑，放下会议室外在各自部门的角色与身份，时刻提醒自己，在会议室内的这些人，此刻就是一个团队，我们要一起完成某件事情，达成某个目标。例如，一把手和各一级部门负责人在一起就是第一团队，只有这个团队在会议室的时候团结一心、充分探讨，那么回到企业，这个组织才会上下齐心拧成一股绳，执行的行动才有可能是大家真正需要的，否则就会各干各的，甚至各怀心思，组织承受的风险太大。然而，道理简单，我们常常见到的是在会议中大家的角色更像是各部门的代表，得让这件麻烦事别落到自己部门身上。如果是这样的情况，就像地震裂痕，从会议室这个起点就产生了分裂，回到组织里，事情的难度只会越来越大，组织里对于这件事的不协作程度只会越来越大，直至被完成时变得面目全非。

对于营造会议的“平等氛围”，我们可以考虑采用圆桌会议，而不是面对面的长桌会议。这是因为圆形桌没有明显的主座，这时候让大家随意散座，而不是按职务管幅就座，并且要求大家不能每次固定座位，由此在物理层面消除那些因为经验、年龄、职务带来的影响行为，让大家更容易破冰。虽然这个方法看起来简单，但实行起来非常难，职务低的会议成员总是会按惯性选择距离主座远的角落就座，一旦落座在会议中就不再主动参与发言，只是做些记录甚至开小差，并且期待会议赶紧结束。根据多次会议观察发现，那些真正散落座次的会议总是在一开始就比较容易破冰，也可以借由这次机会增加不同部门人员的互动界面和熟悉度。当会议的现场开始从各个角落发出此起彼落的声音、想法时，团队讨论更容易被激发，更能充分地进行表达与互动。如图2-2所示。

图2-2 圆桌会议

这里讲一个小故事：传说东京之所以能够繁荣，是因为存在一个包围东京的圆形，沿线的各个领域不存在上下级关系，而是在不同的个性领域上均衡发展，这也就促进了多个区域的繁荣。故事来源于《用会议激发团队效能打磨团队》，[日]堀公俊[日]加藤彰[日]加留部贵行。

对于要打破的表面和谐，除了最简单的圆桌形式，参会人员在会议上也要有所改变。我们要给彼此增加心理安全感。

一个会议往往是由不同主题的拥有者提出困难和看法，其余人进行讨论或者提出不同建议得以展开，在你来我往的交流中才会像个有可能达成共识的会议。而会议交流的前提是，我们接纳团队成员作为主题拥有者的工作困难，也接纳并鼓励不同参会成员的不同“声音”。

所以，对于主题拥有者的其他参会者，我们要秉持对团队成员是来提供帮助的心态参与讨论。要认真参与讨论并分析，主动提供可行的解决方案，而不是忙于自己的讲话内容和其余工作，甚至立马跳出来撇清关系和避免被追责和受波及。这样的举动往往会让这些在会议上抛出真实难题的人处于尴尬地位，从此便不在会议上抛出组织面临的真正问题。相反，我们应该鼓励这种行为，因为困难实际上是组织的困难，他是在想办法帮组织解决困难，只有这样，我们在日常工作中面临的问题才能真实地在会议上浮现出来，我们的组织才会在一轮一轮地不断解决问题，从而强化组织能力。如果我们都没有难题被提出，那我们永远都只会蒙蔽在那些表面和谐的会议，对组织的困难和不满却悄悄地在每个人的心中生根发芽，然后落在组织决策和行为的表现上，形成组织内耗，发展为灾难。

另外，所有参会人员要用开放的态度去探索此刻这个会议团队其他成员的观点，要在心理上接受反对意见并引导他们说出自己的立场和背后的逻辑推理过程。会议的充分交流其实是靠那些不同意见和想法的提出与展开。不可否认的是，在会议上对别人的意见提出不同看法是需要勇气的，哪怕是领导者。只有在提出不同看法时得到鼓励与肯定，其余参会人才会放下内心的负担，勇于提出不同的建议，我们才有可能获得更多视角的事实与观点、更多深入探讨的宝贵机会。

这就好比同事穿了一条裙子来公司，并且热情地给你介绍这个店的裙子有多漂亮，你看看她的裙子是属于度假风，颜色鲜艳，确实漂亮。但这个款式剪裁和风格对你或者大部分人来说并不是日常出门的首选，顶多偶尔心情好的时候穿一次，还要化妆，选鞋子、包包搭配。出于礼貌和同事之间的友谊，你也夸赞了几句“这看起来真的是太漂亮了”。但接下来她立马给你大力种草，让你去这个店铺买，她推荐的这款衣服，你觉得并不适合自己，也不是你喜欢的风格，一时不知道如何是好。

你看，连生活中对别人的观点表达不同建议都会觉得不好意思，更何况是在众人面前提出别人工作的相关建议，表达不一致意见。毫无疑问，这对绝大多数人都是一种心理上的挑战。

面对持有不同建议的参会人，我们也要学会克服自己心中的不适感。这种不适感是指当我们和其他参会人有不同的想法时，我们要有勇气站出来提出异议。这是一种健康的不适感，在会议上有勇气克服这种健康的不适感，这是对参会人的要求，虽然很难，但和我们的传统观念可以说是相悖的。

如果参会人员压下他们之间的不适感时，只是更多地把不适感转嫁到会议室外面的组织里。实际上，他们让自己的下属在工作中解决这些本来他们在会议室里该解决的问题，最后变成组织内的巨大灾难。如图2-3所示。

当然，我们除了要有勇气克服这种健康的不适感，也要注意表达的方式，尽量做到清晰有力量，但不涉及事情以外的评价，所有我们的疑惑、建议都一定是基于共同目标下，对事情的理解，而不是人本身的评判，否则整个会议室可能会从“沉默的螺旋”这个极端走向另一个极端。

当然，参会人员中的最高决策人也要发挥自己的作用，突破会议的表面和谐。这里有两个建议：

第一，最高决策人要在会议中主动发掘冲突。当怀疑大家对某个问题有潜在冲突或者暗含顾虑时，可以请大家把内心真实的想法说出来，通过寻找还没有暴露的或者还没有浮出水面的潜在冲突或者细微分歧，这样才能避免会议结束后破坏性的“走廊抱怨”。特别是看到有些关键人欲言又止，有些人疑虑或者不认可的表情时，一定要关注，并且及时发掘背后的冲突。否则会议上不解决，就会在会议外的组织内爆发。

第二，最高决策人要在参会者之间开始尝试参与冲突时打断他们，告诉他们这样是对的。这样参会者获得克服负罪感所需要的许可，就会在内心松口气，从而集中精力解决眼前的问题。

图2-3 克服健康的不适感