1、利润部门，提供销售机会的弹药

一个企业，通常哪个部门嗓门最大？销售部。他们可是公司的英雄，客户在他们手里，业绩出自他们。长期驻外的资深销售人员，回到公司的那么几天，都会有中高管找他们谈心，请他们吃饭喝酒的。到了年总和年底的公司会议，上台领奖的几乎被他们承包了。

大客户营销人员，最多打交道的部门是采购部、技术部、生产部和售后服务部门，极少跟客户的销售部门打交道。大客户关系培育到了一定火候，客户企业的各个职能部门也都熟悉了，整个公司的内部运作状况也有了全貌的了解。这时候，您的关注重心，要转移到客户企业的外部运作，销售部门成了您关系培育的新战场。

销售经验的交流，多一个职场朋友，多一个方法、多一个出路，这是销售人员之间主动交往的内在动力。客户企业的下游客户或经销商，你有人脉圈的话，客户信息提供者，成了你最新的标签，也是客户企业最欢迎的角色。这样，你就与客户的红人之间，建立了直接的互动关系。在关键时候，他们对你、产品和公司的评价，会极大左右高层决策的方向的。

研发部门、营销推广部门，有些企业也当做利润部门，特别是重视品牌和技术的大客户企业。新产品研发立项的时候，也是大客户关系培育的最佳时机，您的部件、产品或方案，在第一时间进入的话，研发部门用习惯了，后面批量生产时选择您的概率也最高。有些电子企业，化很多精力，去开发那些处在研发阶段、尚没有订单的企业，提供免费芯片、技术支持，甚至为新产品出谋划策，就是要埋下种子，等到这款产品做大了，业务也就水涨船高，而且，这个过程中结成的合作友谊，不是后来竞争者可以轻易模仿和赶上的。

营销推广部门，产品溢价的策划者和执行者。大客户关系培育，若能在这个部门扎下根，就能做好两件事情。第一件事，把你的品牌价值嫁接到客户的产品和品牌中；第二件事，客户品牌在行业的影响力，可以顺势导入到自己的销售推广中。相互借力，在一个大行业中出团出击，收益与友谊齐飞。

一家大型的叉车企业，采购部和技术部门都不反对一款新控制器的引入，可他们放出话来：只有销售部门同意后，我们才敢正式试用这款新控制器。看看，销售部门的权利够大的吧。实际上，销售部门担心新部件的试用，会不会对品质稳定性造成负面影响，能不能得到客户的广泛认可。不打消这些实实在在的疑问，你在采购和技术部门的关系培育上投入再多，也无济于事。

销售部、研发部、市场部，大客户企业的三大利润部门，也是大客户关系培育的新战场。多去想办法，帮助他们找到产品销售的新机会，增强产品竞争力的新做法，以及提高品牌影响力的新思路，你就成成为客户红人的红人，大客户关系培育开始朝着利人利己的步调行进。

2、必需部门，帮助他们提升职业价值

大客户企业的采购部门，对外是一个信息窗口。客户内部的采购决策，通过这个窗口来与供应商对接，生产和QC部门的质量判定，也通过这个窗口来传递和处理，财务部门的付款方式与资金宽紧，也通过这个窗口可以探听。尚没有与大客户其他部门建立同盟与友谊关系之前，采购部是你唯一的信息窗口，似乎代表着大客户企业的高高在上、冷酷与固执。

对内呢，采购部门却只是一个不讨好的执行部门。花钱没东西，这个差事在其他人看来，再简单不过了。营销部门突然接到大订单，或者强行更换核心部件的供应商，采购部通常措施不及，但必须立刻照着营销部的意思去办。生产、品质和技术部门，常常抱怨采购部不识货，净买些又贵有差的烂东西。

想想看，采购部门就是处在这样的夹缝中生存，该有多郁闷呀！自律性差、道德意识薄弱的人，干脆捞点好处，作为对不看好的职业前程的一种变相的补偿。若大客户营销人员投其所好，把客户关系建立在不健康、不合法的绊脚石上，那迟早会跟着这些被淘汰的人一起沉没。

采购属于必需部门，苦劳比功劳多，执行比决策多，你在跟他们打交道时，最好能设身处地了解他们的苦恼，为他们的职业前途多谋一些好办法，帮助他们在公司内部得到更多的重视和赏识。成就别人的职业前途，才是最好的关系正能量。

第一，提供前瞻性的技术和产品信息，帮助采购部门做好准备工作，一旦公司的研发、技术、生产或营销部门，提出新部件、新方案的采购要求时，他们就能迅速找到合适的供应商和匹配的方案，在公司最重视的事情上，做到最快和最佳，那采购部门的重要性，也就能得到慢慢浮出水面。

第二，备好多个选择方案，方便采购部门满足内部可变的需求。国内的山寨手机，凭什么火了那么多年？吃准了低价，走对了套餐的路子。不同价位，对应不同的产品方案，每款方案都有完整的配套，并经受了拷机试验。想做手机的外行，选择了款式和配置之后，立刻就能投产、投放市场，周期短，风险低。

根据行业内典型客户的需求，对应上不同的产品方案和定价体系，好比准备了几个不同价位的套餐，客户轻松点菜即可。机敏的大客户营销人员，把采购部门当成顾客，自己扮演好的导购，引导采购部门选择合适的产品方案，这样既能促进销售，也能帮助采购部门在其公司内部，不断获得精明、能干和迅捷的美誉。

第三，好卖手提携好买手。大客户营销人员的功夫，在于卖好产品，懂得行业和客户的购买心理，这些技能和心得，也能帮助采购人员做一个好买手。现在很多企业，都在培养采购人员转型为买手。转型的关键，在于懂得市场需求、客户心理和竞争机会，而这些，作为大客户营销人员的您，不正是自己拿手之处吗？

引导采购人员观察和研究自己家产品的销售态势，与他们一起分析行业上下游的合作与竞争关系，让他们切身感受到好买手对于好销售的重要价值，您在采购人员职业化转型过程中，扮演耐心的指导者、帮助者和合作者，就能提升他们的职业价值，您得到的回报，则是他们发自内心的感激，真诚的合作姿态，以及牢固的事业友谊。大客户关系，也从风吹易倒的墙头草，长成了挺拔刚健的参天大树。

3、资源部门，摸清门道、找对路子

营销与财务，产生的公司高管的比例最大，为什么？营销部门挣钱往家里拿，财务部门会用钱，营销部门好比打拼的爸爸，而财务部门则像会过日子的妈妈，两个缺一不可。

财务部门隐在公司决策层的后面，平日里很少跟大客户人员碰面，可这个部门，在大客户企业里面，扮演的角色相当重要。首先，公司的流动现金管理，牵涉到采购与支付的节奏，话语权多半在财务部门手中。高层出指导意见，而每笔采购的最终审定，每笔款项的最终落实，都由财务部门来执行。

还会出现这样的现象，一个大企业的董事长，当着您的面，直接吩咐财务部门的负责人，赶紧的把这笔款子给付了，拖了别人那么久，我们还怎么好意思说他是战略供应商呢？可过了一周，你还没有收到钱，以为董事长跟财务负责人当时唱的是双簧呢。结果不是这么回事。董事长不知道公司仅有的流动现金，必须支付到期的短期借贷，而财务部门则按铁定原则去用钱的，银行还贷、税务缴纳、工资发放、日常费用、供应商货款，这五个次序中，供应商排在最后，即便是战略供应商，也不可能超越银行和税务的优先权。

还有呢，财务部门必须统筹年度预算的平衡。新产品投放市场的前后，花费大，进项小，财务部门必须捂紧钱袋子，防止资金断流。作为一个新产品供应商，您会发现在这个难熬的时期内，钱款结算的节拍最慢。有的财务部门，对供应商的款项，每个月会做一个支付的优先顺序和比例，保障现金流的总体平衡。产品、供应商的重要性，合作过程的配合度，都在这里得到体现。

与财务部门的大客户关系培育，必须突破祈求与施恩的被动关系，建立一种理解、支持与配合的双向关系。其一，每次催款，都要有他们能体谅的理由。什么拖得太久了，我们的资金很吃紧，这个月的奖金估计泡汤了，这样的抱怨话，既不能打动他们，还会让他们对你的职业素养和公司实力，心生疑问和不安定感。能体谅的理由，包括合同付款约定、资金占用成本、付款排序的屡次靠后等，有数据、有根据的理由，委婉而清楚地表达出来，也是一种关系培育的内功。

其二，摸清财务部门的付款习惯和做法。若大客户企业谋求规模增长，轻易接受赊账、铺货或承兑支票，那他们也会逼迫自己的供应商接受同等的条件；若大客户企业的流动现金充足，那对于战略和优选供应商来说，付款条件就能宽松一些。认清大客户的付款习惯，在业务开展之前就算好资金占有的周期，付款的风险，用合适的商务条件来调剂这些受损项目，公平合理的客户关系，其实早在合同签订之前就已经扎根了。

其三，帮助财务部门算清资金占有与利用的大账。改变供货方式，缩短客户的存货周转期，资金利用率的提高，带来的成本节约，远超过扣押货款产生的利益；分阶段总结客户的货款支付，提醒财务部门被占用的资金成本，让他们在货款支付的顺序中，合情合理地给予相应的优先权；还可以从产品品质和售后服务质量入手，用含蓄但清晰的对比方式，算清楚成本、客户满意度、品牌口碑等方面的贡献度，让精明的财务部门了解到你的优越之处，在付款排序和方式上，给以相匹配的条件。