（一）讲信用、重承诺

一些企业在定目标的时候给出很好的承诺，在实际达成时往往会对承诺的激励打折扣，这样直接打击了预算单元负责人对企业绩效体系的信心。

其实，从财务的角度看，基于预算目标而设定的激励，其标准都是经过严格计算的，不管如何计提激励部分，相对于超额创造的业绩部分都是小部分，在预算范围内发放的激励，对企业来说都是可控的，都是能够起到杠杆效应的。所以，保持经营责任制的权威性，让预算单元负责人能够事前知晓做到什么样的业绩、能够获得什么的收获，并且做到了这样的业绩也确实能够收到这样的收获，将激励他们不断前进，将公司成长目标与自身的成长目标结合成一个整体。

同样，经营责任制考核也应该是残酷的，不能实现目标，比如连续三个月经营分析会都反映没有完成目标，又做不出令人信服的改进举措，也要敢于做出调整，甚至直接更换预算单元负责人。

这样，预算单元负责人在企业内是一直缺乏安全感、一直保持饥饿状态的。虽然看上去有些残酷，但因为这个公平、公正、公开的机制，这种强势的价值标准不仅帮助预算单元负责人成长，而且形成了的业绩导向的荣辱感。这种绩效主义使每个预算单元负责人有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，这样也就给了预算单元负责人一个激励，让他能够一直在工作中尽最大努力，激发了他们的主观能动性与创造力。通过这种方式，企业内部也能够为预算单元负责人建立起一种信仰——个人经济状况与工作业绩的同步提高，这种信仰也是优秀企业能够实现持续增长的基石。

（二）战略清晰、目标合理、资源配置基本到位

一些企业喜欢设置高目标，抱着达成80%也不错的想法，这在规模较小时是可以的，但是规模变大之后就不宜这样简单操作。因为大目标会导致大投入，一旦目标没达成，则会导致利润受损巨大。同时，长期完不成目标也会影响志气，最后产生一种反正目标完不成、做到哪算哪的氛围，就非常麻烦。如果多个单元完不成目标又不能进行兑现，也会造成大家对目标不尊重的现象。

因此，要在一个有明确的战略规划下，基于现实情况设置合理的目标，在能够不断完成的情况下再逐渐加码，是一种比较合理的做法。

此外，根据目标的设定，在预算中必须做好资源配置，如果需要销售增长，那么生意人资源投入也需要增加、产能也要备足，不然根本不可能达成，也会影响团队的士气。

（三）规则明确、核算清晰

绩效考核涉及奖金收入、晋升淘汰，事关重大。因此，内部的奖惩机制要提前建立，切忌事到临头随时变化。对各个不同的业务，不同的资源投入与配置、不同的竞争力，设置不同的指标与计提的标准，避免躺赢、鞭打快牛等不公平现象。

此外，经营逻辑、价值创造都有清晰的核算，对经营结果的确认也有公正的方法和流程。如果经营业绩核算不清晰，如果价值创造不能合理判断，很多绩效管理动作可能还会产生负面效果。

（四）经营机制与企业文化到位

企业内部的责权利要匹配，基本的经营管理资源要到位，才能让被激励者有足够的空间、权限能够发挥其能力。

任何绩效管理方式都不可能完美，也都“有空可钻”。不完美的地方，就靠文化来牵引。如何做到放下小我、成就大我、不占位子、不拉圈子的文化，非常重要，否则就可能变成另一种有钱才行动，为了钱而行动的风气。