为更好地提升业务流程的执行有效性，业界一直流传着一种说法叫“业务流程化，流程表单化，表单IT化”。它的意思就是，首先尽量要将我们的业务用流程的形式显性化，然后用表单信息承载流程的流转内容，最后将表单用IT信息化形式固化下来，便于大家执行。

有次，笔者在一次流程梳理优化后，为了让大家将原有的线下纸质签批表单改为走线上流程，曾经将原来在流程展示系统中可以下载的表单设置为“不可下载”状态，并在文件中明确说明了此流程具体走线上IT系统的某流程的详细路径和步骤，这就运用IT的防错机制杜绝了不按流程签批的情况发生。

既然将业务流程搬到线上效果这么“好使”，那业务部门是不是可以将自己目前部门内的流程一窝蜂地都抛给IT部门去实现IT信息化呢？回答这个问题前，我们先来看三个案例。

案例一：A事业部为了加强对内部人员系统账号权限的管理，减少跨部门协作的不便，向IT部门提报将线下的《账号权限变动申请流程》迁移至BPM系统的申请。IT部门经评估技术可行性没有问题，可以实现，于是安排专人进行了开发和测试，很快便投入使用，而且使用效果也非常不错，极大地提升了原有的工作效率。但从流程绩效结果发现，此流程环节达十几个节点，与公司目前倡导的三层签批的原则相违背，不得已只能返工大消减。

案例二：B平台部门为了加强对××采购需求流程的管理，向IT部门提交了E化流程申请，经多轮的反复对接沟通、测试，顺利上线运行。天有不测风云，没过多久，此部门内部发生较大的业务模式及组织职责调整，此项职能由原平台部门划归至各事业部自行管理，因各事业部业务运行逻辑各异，导致刚上线不久的流程变成了“僵尸”流程。

案例三：C部门一直以来是公司的强势部门，为了加强对某流程的管控，直接要求IT部门在此流程的审核环节添加上C部门领导，IT部门迫于压力，也只能照做。但在一次后来的体系外审中，被外审老师评审为不符合项，“流程文件与IT系统流程不一致。”

通过以上三个案例，大家有没有发现什么共同点呢？答案就是，在业务部门和IT部门之间少了流程人员的“牵线搭桥”，正是因为流程人员的缺失，导致业务流程在E化后，效果都不尽如人意。

案例一中，如果在IT部门接收需求前添加流程人员的审核，提前识别上线需求流程是否符合公司原则，就不会导致流程的返工重新梳理。

案例二中，如果添加流程人员对业务的提前洞察和价值及频率分析，就不会导致IT部门花大量时间精力开发的流程沦为僵尸。

案例三中，如果在业务部门和IT部门中间添加流程人员提前审核，就不会导致因IT流程缺少流程文件支撑，而出现外审不符合项。

以上三个案例告诉我们，业务人员在向IT部门提报E化流程时，一定要先经过流程人员的审核把关。流程人员充当了业务部门和IT部门的需求检察官角色，审核需求E化流程有无流程文件支撑，业务流程运行逻辑是否合理，流程使用频率及价值如何，能否提升业务效率或降低运行风险等。

尽管大家都倡导流程E化，但不能盲目、跟风似的什么都往IT系统里面仍，前期流程人员一定要做好流程的业务梳理及价值分析。所以，我们可以豪言壮志地说“业务流程E化，谁敢横刀立马，唯我流程人员。”