在大工业生产的早期，20世纪20年代之前，垄断汽车行业的巨头是福特汽车，它在全世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来30%。福特汽车无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使消费者开始分层，这时其实企业也在分层了。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。

当时，老福特也穷尽办法想推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者其实都是它的侍从和跟班，没人能独挑大梁，去建一个新业务，企业还是按照惯性往前走，想象力暂时止步于黑色T型车。福特T型车的生产曾是当时先进工业生产技术与管理的典范。而这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这个时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。

事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低档不同车型的业务划分出不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车在市场上对福特汽车形成了立体化的阻截。

到“二战”结束时，通用汽车和福特汽车经过一二十年的市场较量，市场形势完全扭转了，通用夺取了世界汽车市场60%的份额，福特汽车的属地缩减到10%。对于这一场商战，我的观察是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人，打败了老福特汽车高踞金字塔尖决策的一个人（见图5）。

斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理作出了巨大的贡献，直到今天，他对事业部制的设计思想和结构安排，依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点我归纳如下。

(1)不同的业务形态分成独立事业部，如凯迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等。

(2)每个事业部承担起完整的经营责任，如市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等。

(3)每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课。

(4)总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等问题。

这里我特别强调一下，企业总部运作公共平台的管理水平，是一个关键要害之处。在好企业里，跨部门委员会的治理特别有效。因为复杂组织内的各单元无法清晰地切成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨业务委员会的职责就是讨论、制订这些共同策略。

(5)事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。

五、新业务的管控之道：以美的事业部的最佳实践为例

新业务组织设计的最后一个内容，是对新业务的管控。

培育新业务要做好两件事，一件是激励，一件是控制。控制不是把业务管死，而是确保业务在航线上走，不偏离轨道。人性都是有灰度的，私心重者难免会把自己的利益放在新业务之上，因此对新业务仍需要管控，这是组织治理的一个重要方面。

管控新业务有三个基本原则。

第一个原则，摆脱路径依赖。不能过去的业务怎么管，现在管新业务也照葫芦画瓢。要根据新业务的具体形态实施管控，重在关注新业务成功逻辑的要点。

第二个原则，赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是给它增加能量，不能为了管而削弱它的能力。

第三个原则，管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不去管控的就不干涉，对不得不管的地方适度管控，遵循管控最小化原则。

美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度。

在何享健的十六字方针下，美的有一套做法，称为“1471”，即一个结合、四个强化、七个管住、十个放开（见图6）。

一个结合：责、权、利结合。

四个强化：权力分下去了，总部的角色是做投资规划、做资本运营、做人力资源体系等。事业部是利润中心，全责承担产品的经营。分权的前提是四个强化。

强化计划预算管理。事业部可以要权力，但你要告诉总部，你的目标和计划是什么，整体计划和预算得到批准，权力才能给你。事业部在执行过程中，要与计划对齐，在计划和预算内走。

强化考核。没有评价就没有授权，所以一定要能评价，才能授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。

强化审计监督，强化服务。

以上是美的事业部分权管理的四个强化。

七个管住。管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。

十个放开。总部把要害都管住以后，其他的权力都放开。如事业部下面想设立什么部门，任命谁，总部不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（只管批预算，之后钱按什么节奏花，自己决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批项目，不管具体实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。

大家在做新业务时，在事业部管理上可参考以上美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年营收达到26亿元，1997年业绩首次下滑，只有20亿元。经过事业部制改造后的美的，在2000年时营收突破了100亿元，它的五大事业部把新业务的活力激发出来了，把美的推上了快速发展的崛起之路。

最后，我们回过头来重温一下前面讲的新业务管控总体原则：摆脱路径依赖，赋能为主，管控最小化。企业不要在这些地方投入过大，避免成本冗余，这是管控新业务、做好事业部管控的出发点和基本原则。

组织能力

企业核心竞争力的隐秘支撑——组织能力

主题发言

组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁

夏惊鸣：华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

组织能力建设的三个核心问题：

第一，为什么组织能力很重要？

第二，到底什么是组织能力？组织能力的核心构成有哪些？

第三，组织能力建设过程中的关键命题。

一、为什么要建设组织能力？企业核心竞争力的隐秘支撑

组织能力是企业形成核心竞争力的关键，也是企业跨越周期、屹立不倒的真正内在力量。

总结企业的发展规律，事实上，绝大多数企业最初的成功都是属于偶然的、“一不小心”的，企业从起步阶段地想活下去、活得更好一点，到抓住机遇、做大做强，从而实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。

对事业的追求，核心应是对产业竞争力的追求。抛离了对产业竞争力的追求，则不是真正的事业概念。企业经常所讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。

从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力的提高之上；而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在三个方面。

(一)品牌

需要注意的是，品牌不是指打广告，而是企业的研发、生产、营销、人力等方面凝聚在客户心智中的深刻印象。在客户或消费者心智中形成强势品牌，具有很高的竞争壁垒。这也是有些企业倒闭后，其品牌依然很值钱的原因。品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦在客户心目中形成深刻的印象，想改变它或者替代它是很难的。因此“品牌”是核心竞争力的第一个体现。

(二)知识累积性复杂系统

一家不属于高科技行业的餐饮企业能不能做成一个很牛的企业？当然可以。决定这家餐饮企业最终能否成功的关键因素是品牌和可累积的复杂系统，例如，中央厨房、冷链供应链、门店运营体系，如果这家餐饮企业能够把这些具有较强不可替代性的知识累积性复杂系统做出来，就会形成很高的竞争壁垒。一个典型的例子是百果园，其核心竞争力就是“系统+品牌”。

(三)高壁垒的技术

企业界流行这样一种说法——“超一流的企业做标准”，很多企业认为能够参与到制定国家行业标准的队伍中，就是超一流的企业了。这实则是个误解，对标微软、英特尔、高通这些世界顶级公司，不难发现，“超一流企业做标准”，其实做的是知识产权，是技术，并且是底层的、基础性的、高壁垒的技术。这才是企业的核心竞争力。

进一步看，核心竞争力形成的背后是组织能力，企业要打造核心竞争力、形成产业竞争力，实现事业目标和持续发展，最终都离不开组织能力的支撑（二者关系见图1）。

为什么这么说？我们可以思考一下一个企业的核心竞争力究竟是怎么形成的？比如说技术，如果企业没有好的研发团队，没有形成好的研发人才梯队和研发管理体系，又没有有效的研发激励机制，技术的核心竞争力能形成吗？显然不可能。

再比如品牌，如果营销、生产、研发都没有很好的管理体系，没有很好的人才梯队，没有很好的机制，怎么能够形成有影响力的优秀品牌？

还有高壁垒的知识累积性复杂系统的形成，如果没有人才梯队的持续建设，没有很好的激励机制激发大家持续成长，也没有高效率的管理体系保障人才梯队和动力机制的相互作用，怎么能形成知识累积性复杂系统？

这么推导下来，背后的逻辑就清晰了——企业持续发展必须要形成核心竞争力，而核心竞争力来源于组织能力。优秀的组织能力才是一个企业走向卓越，持续发展的核心内在力量。

二、组织能力的核心构成是什么？紧紧抓住四个“构件”

从组织能力的建设这个角度看，组织能力的内涵包括四部分，我称为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。

(一)人才梯队

这四个构件之间的内在逻辑，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。

需要注意的是，组织能力的第一构件是“人才梯队”而不是“人才”。因为单一的“人才”概念不能转化为组织能力，而“人才梯队”则具有组织能力。

比如，企业常依赖“能人”，可是一旦“能人”出了问题就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织化的弊端，形成人才梯队后，这个问题就能够避免。有人出了问题，下面还有七八条枪可以替补。因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵，有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖“能人”，能够自我新陈代谢的关键。

(二)管理机制

管理机制的本质是激发员工的动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后，如何激发动力、持续奋斗、打胜仗，这主要是由管理机制来驱动的。

(三)组织体系

这里首先需要对组织体系与组织结构进行区分，组织体系不是人们通常所讲的组织结构，而是组织结构当中的各业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的能力营盘。二者的关系可以用“铁打的营盘流水的兵”这句话来形容。IPD体系、ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系是典型的组织体系。

另外，温氏打造的“公司+农户”的运营模式，是一套比较完善、值得借鉴的运营系统，值得一提的是，在运营体系的定价方法方面，该系统包含了60余种定价模型和10余种基本模型。这就是我一直强调的，企业或组织在发展过程中只有逐步建设、持续完善各类系统，形成套路，才会相对成熟和稳定，才能变得更加高效。

(四)企业文化

企业文化是被大多数人所误解的一个概念。很多人习惯把企业文化搞得神神秘秘，很多人认为阿里巴巴集团取花名就是企业文化，将其视为一种成功的“文化招数”。但实际上，这并不能决定企业的发展。因为企业文化的本质是企业的经营管理，包括企业如何经营客户、如何竞争，如何搭建人才梯队、组织体系和管理体系等。

可以说，文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。只有理解了这一点，才能够正确认识企业文化，才能够正确建设企业文化。

总结起来，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。